بلوغ فرایندی، پیش‌نیاز پیاده‌سازی ERP

• دلیل علاقمندی‌تان به حوزه ERP چه بود و چرا تصمیم گرفتید به سراغ این حوزه بروید؟ 

من از سال‌ها پیش با واژه یا اصطلاح ERP آشنا بودم. البته این اصطلاح خیلی جدید نیست. در آغاز دهه 1990 اصطلاح ERP (سرنام Enterprise Resource Planning) یا برنامه‌‎ریزی منابع سازمان توسط گروه گارتنر مطرح شد. به‌صورت عملیاتی، در سال 93 که در شرکت آپاداناسرام به‌عنوان مشاور سیستم‌ها و روش‌ها منصوب شدم، با ERP شرکت SAP آشنا شدم و با آن در تعامل بودم و به‌تدریج به این حوزه علاقه‌مند شدم و در سال‌های اخیر به دلیل موضوع رساله دکتری‌ام به طور دائم با مقوله ERP سر و کار داشتم.

• ERP دقیقا چه کاری انجام می‌دهد و چه نیازی یک سازمان را به این سمت می‌برد که از آن استفاده کند؟

ERP در واقع تکامل‌یافته نظام‌های برنامه‌ریزی قبل از خود است. در دهه ۱۹۶۰ میلادی بحث MRP  (سرنام Material Requirements Planning) به معنای برنامه‌ریزی نیازمندی‌های مواد برای کارخانه‌ها و محیط‌های صنعتی مطرح بود؛ بعدتر MRP1 و MRP2 هم ارائه شدند. سطح این نیازها به‌مرور بیشتر شد. به وجود آمدن این سامانه‌ها، هم‌زمان با پیشرفت علوم کامپیوتر بود و سیستم‌های Main frame اولیه کم‌کم به کامپیوترهای شخصی تبدیل می‌شدند و سازمان‌ها می‌توانستند برای هر نفر یا هر چند نفر یک کامپیوتر داشته باشند که هر کدام به سرور مرکزی وصل می‌شدند تا جریان اطلاعات را هرچه بیشتر مکانیزه کنند و در چهارچوبی یکپارچه ببرند. یکی از اهداف استقرار ERP در هر سازمان یکپارچه‌سازی جریان اطلاعات است. نوع پیاده‌سازی‌های ERP در هر دهه متفاوت‌ است و در حال حاضر یکی از پرکاربردترین آن‌ها مبحث Cloud است. امروزه، شما دیگر در سازمان‌ها سرور فیزیکی را نمی‌بینید و Cloud در جای دیگری است. جنس دیگری از استقرار به نام SaaS (سرنام Software as a Service) وجود دارد که شرکت سرویس را خریداری می‌کند؛ با کد و نرم‌افزار کاری ندارد، ماژول‌ها را می‌خرد. این روند تکامل تا به امروز طی شده است. 

• آیا برای استفاده از ERP تعداد کارکنان شرکت باید به حد نصاب مشخصی برسد یا هر شرکتی با هر تعداد کارمند می‌تواند به سراغ آن برود؟

من به این پرسش در دو بخش پاسخ می‌دهم: اول این‌که به دلیل هزینه‌بر بودن ERP شرکت‌هایی که توانایی مالی بالایی دارند، به سراغ این سیستم می‌روند. طبق آخرین آمارها، متوسط هزینه پیاده‌سازی ERP در دنیا، ۳.۶ درصد درآمد سالیانه شرکتی است که آن را پیاده‌سازی می‌کند. توجه داشته باشید که این‌ها شرکت‌هایی هستند که درآمدهای میلیارد دلاری دارند. اما این به آن معنا نیست که شرکت‌هایی که توانایی بالایی ندارند، به سراغ ERP نرفته‌اند. نکته دوم این است که ERP ارائه‌کننده‌های مختلفی در سطح جهان دارد و هرکدام می‌توانند بازار خاص خود را داشته باشند. تعدادی از این فروشنده‌ها بسیار بزرگ و عام هستند و تمام سلیقه‌ها را پوشش می‌دهند.

• مانند؟

مانند SAP، اوراکل و مایکروسافت داینامیکس. اما برخی از این فروشنده‌ها روی بازار یا صنعت یا روی اندازه خاصی از سازمان‌ها تمرکز کرده‌اند، مانند سازمان‌های کوچک و سازمان‌های متوسط. بنابراین تعداد کارکنان فقط یکی از معیارهایی است که می‌تواند در این زمینه تاثیرگذار باشد و نتایج تحقیقات نشان‌‌دهنده این است که پارامترهای بسیار دیگری هستند که می‌توانند در این زمینه مؤثر باشند.

• آیا سازمان‌های کوچک و متوسط هم از ERP استفاده می‌کنند؟

ERP یک طیف است. پس نمی‌توان گفت این سامانه الان ERP ندارد، چون فلان ماژول را ندارد. تعدادی ماژول پایه وجود دارد که از هر سامانه‌ای که ادعای ERP بودن را داشته باشد، انتظار می‌رود که آن‌ها را داشته باشد. مانند ماژول‌های مالی، حسابداری، بهای تمام‌شده یا منابع انسانی و ... اما بعضی از قابلیت‌ها وجود دارد که نبودنش به معنای این نیست که سیستم ERP نیست، اما بودنش موجب بلوغ آن سیستم می‌شود.

• آیا با توجه به تعداد کارکنان یا گردش مالی یک شرکت یا سازمان می‌توان به این نتیجه رسید که داشتن ERP برایش خوب یا ضروری است؟

مهم‌ترین نکته میزان بلوغ فرایندی شرکت است. یعنی مهم‌تر از تعداد کارمند یا مقدار پول، سطح بلوغ فرایندهای آن شرکت است.

• سطح بلوغ فرایندها چیست؟

در همه سازمان‌ها یک اصطلاح عام به نام فرایندهای کسب‌وکار یا Business Process وجود دارد. فرایندهای کسب‌وکار هم در یک نانوایی با چند کارگر و هم  در یک سازمان چندملیتی با ده‌ها هزار کارمند وجود دارد. تنها تفاوتش این است که در دومی‌ حجم بیشتر یا صاحبان بیشتر یا ذی‌نفع‌های بزرگ‌تری وجود دارد. در یک کسب‌وکار کوچک هم متناسب با کار، فرایند تعریف می‌شود.

•  فرایند کسب‌وکار یعنی چه؟

هر آن چیزی که شما از صفر تا صد در کار تعریف می‌کنید تا در آن کسب‌وکار یک اتفاق بیفتد، فرایند کسب‌و‌‌کار است. برای مثال، فرایند فروش کالا، فرایند دریافت کالا از انبار، فرایند پاسخ‌دهی به شکایات مشتریان...

• آیا تولید هم شامل آن می‌شود؟

بله.

• آیا ERP همه این فرایند‌ها را به هم متصل می‌کند؟

نقطه اوج کسب‌وکار این است که همه این فرایندها به‌صورت یکپارچه به هم متصل شود. اما لزوما ممکن است در همه پیاده‎سازی‌ها این اتفاق نیفتد، چه در ایران و چه درهرجای دیگر دنیا.

• چه عاملی مانع می‌شود که این اتفاق نیفتد؟

بلوغ فرایندی. یعنی اگر سازمانی داشته باشید که به سطح مناسبی از بلوغ نرسیده باشد، شما نمی‌توانید از فرایند خاصی استفاده کنید. در پیاده‌سازی ماژول‌های مختلف از ERP، از روش‌های مختلف استفاده می‌شود. یک روش استفاده از متدلوژی ‌بیگ‌بنگ یا ناگهانی است، یعنی شما ناگهان تمام سیستم را تغییر می‌دهید. مدل دیگر تدریجی و گام‌به‌گام است و در نهایت مدل تلفیقی، یعنی ترکیبی از این دو روش است. انتخاب هر کدام از این روش‌ها به فرهنگ سازمانی شما بستگی دارد. براساس تحقیقات انجام شده به این نتیجه رسیدم که در محیط کسب‌وکار ایران، بحث فرهنگ ‌سازمانی خیلی جدی است، یعنی اغلب مدیران ارشد در سازمان‌های بزرگ صنعتی‌ معتقد بودند اگر فرهنگ‌سازمانی رشد کافی نکند و به بلوغ نرسد، پیاده‌سازی ERP هم با مشکلات زیادی همراه می‌شود و احتمال شکست بسیار بالا می‌رود.

• از دید شما فرهنگ‌سازمانی به‌ویژه در مبحث ما به چه معناست؟

فرهنگ‌سازمانی یعنی یک سازمان و دست‌اندرکاران آن به نقطه‌ای رسیده باشند که بخواهند چنین سطح بلوغی را تجربه کنند.

• فقط خواست آن کافی است؟

علاوه بر خواست، وجود زیرساخت‌های لازم هم ضروری است. در پیاده‌سازی ERP این موضوع در نظر گرفته می‌شود که یک سازمان به حدی از بلوغ فرایندی رسیده باشد که کارکنان آن سازمان بخواهند در خودشان و نوع کارشان تغییر ایجاد کنند. چون یکی از مهم‌ترین بحث‌های ما مدیریت تغییرات است. یکی از دلایل عمده شکست در پروژه‌های ما این است که به مدیریت تغییرات بهای لازم را نمی‌دهیم. ما در پیاده‌سازی‌های ERP می‌گوییم که این متدولوژی SAP است و وقتی SAP چیزی گفته حتما فکر همه چیز را کرده، اما آیا آن موضوع در فضای ایران جواب می‌دهد.

• فضای ایران تا چه حدی برای این پیاده‌سازی آماده است؟ به‌عبارت‌دیگر، چه درصدی از پیاده‌سازی‌های ERP موفق می‌شوند و چه درصدی شکست می‌خورند؟ آیا می‌توانید این میزان را با درصدهای سایر کشورها مقایسه کنید؟

قبل از پاسخ به این پرسش باید اول تعریف‌مان از موفقیت و شکست در ERP مشخص باشد. پاسخ من به این پرسش با استفاده از نتایج پژوهشی است که در این زمینه انجام‌شده است. بر اساس پژوهش انجام شده، در یک پروژه ERP زمانی شکست رخ می‌دهد که یکی از این پنج مورد اتفاق بیفتد:
اول، سیستم خروجی ما کیفیت پایینی داشته باشد؛ دوم هزینه‌های آن از هزینه‌های برآوردی اولیه بسیار بالاتر باشد؛ سوم زمان پروژه از زمان‌بندی اولیه عدول کند؛ چهارم نارضایتی کاربران از حد مشخصی بیشتر باشد و پنجم، پروژه در بین راه به هر دلیلی متوقف شود. پس لزوما معنای شکست این نیست که نتوانیم پروژه را پیاده‌سازی کنیم. با این تعریف بسیاری از پروژه‌های ERP در ایران موفق نبوده‌اند.

• حدودا چند درصد آن‌ها؟

هیچ آماری در این زمینه وجود ندارد، پس درصدی نمی‌توانم بگویم.

• و بر اساس تجربه خودتان؟

به نظرم اگر ERP را به‌صورت بین‌المللی مانند SAP در نظر بگیریم، پیاده‌سازی صددرصد موفق که تمام ماژول‌های آن نصب‌شده باشد، شاید دو سه مورد باشد؛ اما اگر موفقیت نسبی را مدنظر قرار دهیم، شاهد نصب و راه‌اندازی حدود پانزده پروژه بوده‌ام که میزان موفقیت 90 درصد تا 50 یا 60 درصدی را تجربه کرده‌اند.

• چند موسسه به پیاده‌سازی اقدام کردند اما در یکی از مراحل بالا متوقف شدند؟

ما در ایران شرکت‌های مشاور مانند پانوراما نداریم. پانوراما به‌صورت اختصاصی در زمینه ERP و Digital Transformation کار می‌کند. این شرکت در خاورمیانه و کشور‌های اطراف مانند امارات و ترکیه شعبه دارد، اما در ایران به دلیل تحریم‌ها شعبه ندارد. آمار‌های این شرکت‌ها بسیار دقیق است؛ اما در مورد ایران اطلاعاتی ندارند. در ایران هم شرکتی که این کار را انجام دهد، نداریم و این یکی از خلاء‌های ما است. اگر شرکتی مانند پانوراما در بازار ERP ما وجود داشته باشد، می‌تواند به مدیران برای تصمیم‌گیری و به پیاده‌سازان و مشاوران در پیاده‌سازی کمک کند؛ به همین دلیل ارزیابی و آمار دقیقی نداریم.

• آیا در رابطه با موفقیت و شکست پروژه‌های ERP آماری در دنیا وجود دارد؟

پانوراما آمار‌های جالبی دارد. برای مثال، در سال 2018، حدود ۷۰ درصد کسانی که پیاده‌سازی کرده‌اند می‌گویند، موفق بوده‌اند. ۲۶ درصد هم گفته‌اند، شکست خورده‌اند. این آمار جهانی است اما این آمار در ایران با توجه به متغیر‌های تعدیل‌گر خاص کشور ما، دستخوش تغییر و تعدیل می‌شود.

• مانند چه متغیرهایی؟

پارامتر‌های ملی و سازمانی همان متغیر‌های تعدیل‌گر هستند. ما در پارامتر‌های ملی بحثی داریم با عنوان توسعه‌یافتگی کشور. یعنی کشوری که ERP در آن پیاده‌سازی می‌شود از چه میزانی از توسعه‌یافتگی برخوردار است. برای مثال، پیاده‌سازی ERP در کشورهای توسعه‌یافته‌ای مانند فرانسه یا ایتالیا، با کشورهایی مانند ایران یا همسایه‌هایش بسیار متفاوت است.

• از چه نظر متفاوت است؟

از وجوه بسیار. برای مثال، یکی از مهم‌ترین مباحث، بحث‌ قوانین و مقررات آن کشور است. چون ERP‌ها بر اساس یک منطق Best Practice یا به‌روش پیاده‌سازی می‌شوند. برای مثال، شما یک به‌روش دارید که قرار نیست در پیاده‌سازی آن‌ها را دوباره اختراع کنید. وقتی شما یک ERP مانند SAP را می‌خرید باید همزمان با آن به‌روش را هم خریداری کنید؛ به‌روشِ پیاده‌سازی SAP در آن صنعت خاص، مثلا صنعت کاشی و سرامیک...

• برای ‌مثال من یک کارخانه کاشی‌سازی دارم. می‌خواهم سیستم تولید را به انبار یا حقوق دستمزد متصل کنم؛ این‌کار چه ارتباطی به قوانین یا پیشرفته بودن کشور دارد؟

قوانین مالی و مالیاتی در این سیستم‌ها پیاده‌سازی شده‌اند. وقتی این قوانین مدام تغییر ‌کنند، شما هم مجبور هستید که مدام سیستم را تغییر بدهید و سفارشی کنید. این تغییرات یک درصد مشخص و بهنجاری دارد. هر چقدر شما از میزان مجاز تغییرات (سفارشی‌سازی) که مثلا ۱۰ تا ۱۵ درصد است، بالاتر بروید از آن به‌روش دورتر می‌شوید. چون ERP سیستمی ‌است که فرایندهای آن به‌شدت به هم متصل است، تغییر بیش از حد بهنجار، روی همه فرایندها اثر می‌گذارد. چون در کشورهای درحال‌توسعه قوانین ثبات کافی را ندارند، این ضعف همیشه وجود دارد.

• آیا شرکتی که بعد از سال‌ها آزمون‌وخطا یا تحقیق به یک تعداد از سیستم‌های مالی یا حقوق و دستمزد و ... رسیده و نیرو‌هایش را متناسب با آن‌ها آموزش داده، در پیاده‌سازی ERP می‌تواند از آن‌ها استفاده کند یا باید همه را دور بریزد؟

قاعدتا باید همه را دور بریزد. وقتی یک ERP را خریداری می‌کنید، چه بین‌المللی و چه داخلی، همه ماژول‌ها را با هم می‌خرید. یک سیستم ERP تمام سیستم‌های مالی، تولید، حقوق و دستمزد و ... را شامل می‌شود. البته ممکن است شما فاز به فاز سیستم‌ها را بخرید. برای مثال، ممکن است بگویید من اول می‌خواهم بخش مالی و منابع انسانی را پیاده‌سازی کنم یا مالی و تولید را و بعد منابع انسانی را هم به آن اضافه کنم. شما می‌توانید در زمان پیاده‌سازی ERP از سیستم‌های قبلی هم استفاده کنید، اما این کار مشکلاتی دارد و اصطلاحا باید موازی کار کنید و این خود، یکی از عوامل شکست است.

• برای این‌که خواننده بداند با چه سیستمی ‌و چه هزینه‌ای روبه‌رو خواهد شد، آیا می‌توانید یک محدوده هزینه‌ای برای تهیه و نصب یک سیستم ERP، چه بین‌المللی و چه داخلی ذکر کنید؟

در مورد ERPهای بین‌المللی مانندSAP یا اوراکل، می‌توانیم بگوییم رقمی‌ از یک تا دو میلیون دلار هزینه خواهد داشت. این هزینه شامل امتیاز نرم‌افزار، به‌روش، پیاده‌سازی و آموزش می‌شود. برای پیاده‌سازی این سیستم‌ها در ایران با توجه به تحریم‌ها، این هزینه‌ها بیشتر می‌شود، چون باید از واسطه‌ها خریداری شود.
اما در مورد ERPهای داخلی این هزینه خیلی کمتر است. به‌ویژه این‌که چند شرکت دانش‌بنیان به سراغ این حوزه رفته و کارهای خوبی هم انجام داده‌اند. سال قبل از چند شرکت داخلی قیمت گرفتم که اغلب بالای ۸۰۰ میلیون تومان بوده است. به نظر می‌رسد که برای پیاده‌سازی یک سیستم ERP داخلی، باید حداقل چیزی حدود یک میلیارد تومان را در نظر بگیرید.

• بر اساس نتایج تحقیقات شما، در پیاده‌سازی یا عوامل شکست ERP در ایران و جهان چه تفاوتی وجود دارد؟ علت آن چیست؟

به‌تازگی مقاله‌‎ای از یک دانشمند هلندی خواندم که معتقد بود: در دنیا در بهترین حالت، ۳۸ درصد از مشاوران و پیاده‌سازان ERP به مقالات علمی‌روز دنیا مراجعه می‌کنند. یعنی شکاف نسبتا بزرگی بین میدان عمل و میدان علم در این حوزه وجود دارد. دلیل آن هم این است که ERP حوزه‌ای است که از صنعت وارد دانشگاه شده، نه برعکس. به همین دلیل خبرگان آن کسانی هستند که آن را در صنعت لمس کرده‌اند و اصطلاحا خاک پیاده‌سازیERP را خورده‌اند. افرادی که در دانشگاه در این حوزه مشغول هستند عموما- و نه همیشه- تجربه عملیاتی پیاده‌سازی را نداشته‌اند. به همین دلیل، بسیاری از تحقیقات آن‌ها با شرایط عملیاتی همخوانی ندارد. یکی از نتایج متفاوتی که در تحقیقاتم به آن رسیده‌ام این است که در اغلب این پژوهش‌ها روی اندازه سازمان و ساختار سازمانی در شکست یا موفقیت ERP بسیار تمرکز کرده‌اند. خبرگان دست‌اندرکار صنعت معتقدند، عوامل مهم‌تر از این‌ها هم وجود دارد و اندازه سازمان خیلی مهم نیست و لزوما یک سازمان کوچک در پیاده‌سازی ERP شکست نمی‌خورد.

• البته ما به پاسخ سوالمان در این زمینه نرسیدیم! آیا یک سازمان با پنجاه کارمند می‌تواند به سراغ ERP برود؟

بله، می‌تواند. منتها باید ببینیم که چه خواسته‌ای دارد و در چه صنعتی است. ERP به‌شدت به نوع صنعت وابسته است.

• چه صنایعی باید به سراغ ERP بروند؟

چند عامل بر پیاده‌سازی موفق یا ناموفق ERP تأثیر‌گذار است؛ یکی از آن‌ها تجارب اعضای یک سازمان در حوزه ERP است. اگر مدیر شرکتی باشید که قبلا در جای دیگری، در این زمینه یک تجربه منفی داشته‌اید، هر وقت که اسم آن را می‌شنوید به‌سرعت جبهه می‌گیرید و تمایلی به آن نشان نمی‌دهید؛ حال فرقی نمی‌کند شرکت شما ۵۰ کارمند داشته باشد یا ۵۰۰ کارمند. در ایران بارها این اتفاق افتاده و افراد غیرمتخصص هم به‌عنوان مدعیان پیاده‌سازی به سراغ ERP رفتند و آن را بدنام کردند. حتی کار به‌جایی رسیده که هرگاه صحبت از ERP به میان می‌آورید، می‌گویند ERP شکست‌خورده است. درحالی‌که این‌طور نیست، نمونه‌های موفق هم در ایران وجود دارد. قطعا نمونه‌های موفق۸۰-۷۰ درصدی در ایران زیاد است، البته نسبت به کسانی که به سراغ آن رفته‌اند. عامل دیگر، بحث توانایی مالی شرکت است. اصولا پروژه ERP زمان‌بر است و شما اگر نتوانید تزریق مالی به‌موقع داشته باشید، به مشکل برمی‌خورید. وقتی به سراغ ERP می‌روید، حداقل باید یک سال‌ونیم زمان را در نظر بگیرید. در ایران به دلیل مشکلات خاص کشور حتی دو سال و بیشتر هم طول می‌کشد. حالا اگر در این بین نوسانی هم در بازار به وجود بیاید و شما نتوانید تزریق مالی را به‌موقع انجام دهید، به یقین روی موفقیت پروژه تاثیر اساسی می‌گذارد.
اغلب شرکت‌های پیاده‌ساز ERP در ایران، شرکت‌های بزرگی نیستند. کارهای بزرگ انجام می‌دهند، اما به لحاظ توان مالی بزرگ نیستند. فرض کنید، چند ماه نتوانید پرداخت مالی به پیاده‌ساز داشته باشید. نیرو‌های متخصص این شرکت‌ها، دستمزدهای بالایی می‌گیرند و شرکت پیاده‌ساز تا حد توان مالی خودش می‌تواند آن‌ها را تغذیه مالی کند، اما اگر پرداخت از سوی سازمان متقاضی صورت نگیرد، شرکت ممکن است نیروهایش را از دست بدهد. آن‌وقت با رفتن این نیروها ممکن است کل پروژه با شکست مواجه شود. در واقع یکی از عوامل شکست همین ترک کار نیروهای درگیر است.

• دانشگاه‌های ما در زمینه پژوهش ERP و در زمینه تامین نیروهای آموزش‌دیده و متخصص چه وضعیتی دارند؟

به لحاظ تحقیقات دانشگاهی یک دسته‌بندی از مقاله‌هایی که در زمینه ERP در بازه زمانی 87 تا 96 در نشریات دانشگاهی منتشرشده، تهیه کرده‌ام که در مجموع 26 مقاله بودند. 62 درصد آن‌ها روی عوامل موفقیت استقرارERP کار کردند، 8 درصد روی عوامل شکست، 11 درصد امکان‌سنجی و ارزیابی، 8 درصد در پیاده‌سازی و 11 درصد هم در مورد انتخاب خود سامانه بودند. این تعداد مقاله طی 10 سال نشان‌دهنده کمبود جدی است. در واقع، ما در دانشگاه به سراغ تربیت استادانی که تخصص اصلی آن‌ها ERP باشد، نرفته‌ایم. به همین دلیل، در ایران دانشگاهی که قطب ERP باشد، نداریم؛ حداقل من نمی‌شناسم.
اما در زمینه تربیت نیروی متخصص، سوال را کمی‌عمومی‌تر می‌بینم. در حوزه کامپیوتر و IT فارغ‌التحصیلان بی‌شماری از بهترین دانشگاه‌های ما آماده ورود به بازارکار هستند. می‌دانید که درصد ورود آن‌ها به کار پایین است. اغلبِ کسانی که از بهترین دانشگاه‌های ما در حوزه IT درس خوانده‌اند، باید دوره‌هایی را به‌صورت عملی و کاربردی در میدان عمل بگذرانند و معمولا شرکت‌های ما حاضر نیستند که هزینه کنند و به سراغ افراد بی‌تجربه که از دانشگاه‌های خوب فارغ‌التحصیل شده‌اند، بروند. بیشتر به سراغ افرادی می‌روند که چند سالی سابقه کار داشته باشند. در زمینه تربیت نیروی متخصص کشور باید یک فکر اساسی کند. به‌ویژه این‌که با بحث تحریم‌ها در زمینه آوردن نیروی متخصص از خارج هم با مشکل روبه‌رو خواهیم شد. نه فقط به دلیل بحث بالارفتن قیمت دلار و ... بلکه بسیاری از آن‌ها به دلیل این‌که بعدها برای کار در کشورهای دیگر ممکن است با مشکل برخورد کنند، حاضر نمی‌شوند که بیایند.

• البته در این زمینه خاص، به دلیل وجود مسائل فرهنگی مرتبط با بخش‌های مختلف کار، احتمالا نیرو‌های متخصص خارجی، آن‌طور که مثلا در صنعت نفت یا برق می‌توانند کار کنند، در حوزه ERP نخواهند توانست کار کنند.

این حرف تا حدودی درست است، اما می‌توان آن را مدیریت کرد. معمولا یک شرکت خارجی و یک شرکت داخلی با هم یک کنسرسیوم تشکیل می‌دهند و شرکت ایرانی به عنوان یک حلقه واسط شکاف‌های فرهنگی را پوشش می‌دهد. به‌این‌ترتیب، ضمن نظارت بر کار آن‌ها تخصص و دانش آن‌ها را به نیروهای داخلی منتقل می‌کند. یکی از ضعف‌های ما، به‌ویژه آنجا که شرکت‌های خارجی پیاده‌سازی کرده‌اند، این است که انتقال دانش به‌درستی انجام‌نشده است. در واقع، پیاده‌سازی را انجام داده‌اند، اما ما را به خود وابسته کرده‌اند و ناگهان رفته‌اند و ما را دچار مشکل کرده‌اند. ما در مرحله پسااستقرار نیاز به این داریم که حتما این ارتباط حفظ شود. شرکت‌هایی که پیاده‌ساز خارجی را انتخاب می‌کنند باید به این نکته مهم توجه کنند که انتقال دانش هم حتما انجام شود.

• به‌عنوان آخرین مطلب اگر سخنی دارید، بگویید.

در مورد عوامل ریسک تمایل دارم، توضیح بیشتری بدهم. در کار پژوهشی‌ام به دو چک‌لیست رسیده‌ام. یکی چک‌لیست پارامتر‌های اثرگذار بر عوامل ریسک و دیگری خود عوامل ریسک. در واقع به 42 عامل ریسک (Risk Factors) رسیدیم که خود آن‌ها به پنج پیامد منجر می‌شوند که همان پنج وضعیتی است که پیش‌تر اشاره کردم که به شکست کلی یا شکست جزئی منجر می‌شوند. ما در کارمان، که شاید در دنیا هم سابقه ندارد، یک مرحله به عقب برگشتیم و روی عواملی که بر عوامل ریسک اثر می‌گذارند، تحقیق کردیم. چون در مواردی دیده بودیم که یک تیم مشاوره و پیاده‌سازی در کشور خودمان در یک صنعت توانسته‌اند یک پیاده‌سازی موفق داشته باشند و همان تیم مشخص در همان صنعت در یک شرکت دیگر نتوانستند موفق شوند. تیم که همان بوده، سابقه موفقیت هم که دارد. پس علت شکست چه بود؟ در بررسی متوجه شدیم که عوامل دیگری هم هستند که اگر شرکت پیاده‌ساز به آن فکر نکرده باشد، می‌تواند دچار مشکل شود. مثلا نگرش قبلی کارکنان نسبت به ERP؛ توانایی مالی و نوع مالکیت شرکت یا سازمان. نوع مالکیت پارامتر بسیار مهمی است. این‌که سازمان دولتی، خصوصی یا نیمه‌دولتی است. هر کدام از این‌ها، بعضی از این ریسک‌ها را افزایش یا کاهش می‌دهد. چرا؟ چون در ایران در شرکت‌های خصوصی ثبات مدیریت بیشتر است. در نتیجه، حمایت مدیریت ارشد (Top Management Support) بیشتری وجود دارد. حمایت مدیریت ارشد، یکی از عوامل بسیار مهم پروژه‌های استقرار ERP است. پروژه‌های استقرار از جنس پروژه‌های مدیریت تغییر است. مدیریت تغییر یکی از سخت‌ترین نوع پروژه‌های سازمانی است. سال‌ها طول می‌کشد تا تغییری در یک سازمان اتفاق بیفتد؛ به‌ویژه اگر سازمان قدیمی ‌باشد. مثلا سازمانی که 50 سال یا بیشتر قدمت داشته باشد، همه‌چیز در آن تثبیت ‌شده و شما اگر بخواهید روند یا روشی را در آن تغییر دهید، با مقاومت‌های زیادی روبه‌رو می‌شوید. غلبه بر این مقاومت‌ها، همان مدیریت تغییرات است.