تفاوت‌های بین مدیران شرقی و غربی در مدیریت نوآوری

 به نظر می‌رسد مدیران شرقی نمی‌توانند خود را همواره با حقوق‌بگیران غربی تطبیق دهند، به‌ویژه وقتی صحبت از اطلاعات مربوط به‌ شیوه‌های کاری و عقاید و نظریاتشان به میان می‌آید. مدیریت چگونه می‌تواند شکاف موجود بین این دو روش مختلف برای رسیدن به مالکیت معنوی ابداعات و نوآوری‌ها را برطرف کند تا درنهایت به بهینه‌سازی جریان کار و به ‌حداقل رسیدن اختلافات در محیط کار منجر شود؟ ذهنیت و طرز فکر مدیران شرقی چیست که باعث می‌شود استخدام یا همکاری با کارمندان غربی برای آن‌ها سخت و دشوار باشد؟ آن‌ها چگونه باید خود را تغییر دهند تا بتوانند به ایده‌ها و طرز فکر غربی‌ها نزدیک شوند؟ در این مقاله، روش‌های مورد استفاده توسط امریکایی‌ها، چینی‌ها، هندی‌ها و افراد کشورهای دیگر را با هم مقایسه می‌کنیم.

آیا این مدیران ذاتاً دیکتاتور هستند؟

در حالی ‌که مدارس فکر شرقی‌ها از نظر شفافیت بینش خود شهره هستند، اما بیشتر به سیستم جمع‌گرا تمایل دارند تا سیستم فردگرایی غربی‌ها. خیلی از مدیرانی که تحت این شرایط پرورش و رشد پیدا می‌کنند، به‌صورت پیش‌فرض قادر به فرماندهی و کنترل یک سازمان و تشکیلات هستند.
مارک بابیت مدیر عامل و پایه‌گذار یوتِرن (یک منبع اجتماعی برای حرفه‌ای‌های جوان) می‌گوید: «مدیرانی که ذاتاً دیکتاتور هستند برای استخدام و همکاری با بهترین استعدادها و نخبگان مشکلات زیادی دارند. ذهنیت آن‌ها یک چیز است: "وظیفه‌ات را انجام بده!" همین طرز تفکر باعث می‌شود این مدیران موفق به معرفی کارمندان جدیدتر به شرکت نباشند. مورد دیگر بی‌توجهی به پذیرش فرهنگ شخصی کارمندان جدید است که به ‌ارتباط ضعیف بین آن‌ها و نبود درک و فهم درست منجر می‌شود. در محیط کاری بسیار کوچکی که این روزها با آن مواجه هستیم، نتیجه حاصل چیزی جز بی‌اعتمادی و شانه خالی کردن از تعهدات محول شده نیست.»
در جوامع جمع‌گرای شرقی، سیاست‌های داخلی حاکم بر مجموعه‌ها و شرکت‌ها به‌نوعی طراحی می‌شوند که تابعیت و پیروی را تشویق ‌کنند. این کار باعث می‌شود تا نوآوری و تفکر بکر و درجه یک لطمه‌های بدی ببینند. در حالی‌ که می‌دانیم دنیایی از ایده‌های مختلف از تمام جهات به‌سوی ما سرازیر می‌شوند، اما کسی نمی‌داند منبع یا منابع آن‌ها کدام‌ها هستند. به‌ عنوان مثال، الکساندر گراهام بل پتنت خود برای تلفن را همان روزی ثبت کرد که الیشا گری تلفن را اختراع کرد. (شکل 1)

شکل 1

ایده‌هایی از سراسر جهان

در مقابل، رفتار بعضی استارت‌آپ‌های شرقی حاضر در دره سیلیکون به ‌گونه‌ای است که گویی دانش بازار متعلق به آن‌ها است. مایکل تئو بنیان‌گذار Thriving Talents (شرکت راهکارهای شناسایی استعداد متمرکز بر هزاره) می‌گوید: «فرهنگ ادارات و شرکت‌های آسیایی در مقایسه با شرکت‌های غربی در انحصار طبقاتی گروه‌هایی است که قدرت بیشتری دارند. در این کشورها رسم است که نیروهای جوان قبل از هر کاری حتی اشتراک‌گذاری عقایدشان باید از افرادی که پست‌های بالاتری دارند کسب اجازه کنند. برخی از این نیروهای جوان فکر می‌کنند به ‌چالش کشیدن نظریات همکاران ارشد باعث ناهماهنگی و بروز مشکل در محیط کار می‌شود.» با این ‌حال، کارآفرینان روشن‌فکر واقعیت را درک می‌کنند. آن‌ها می‌دانند افکار نوآورانه می‌تواند از هر جایی نشأت بگیرد.
جان روزنتال یکی از پایه‌گذاران Cloud Sploit (استارت‌آپ فناوری در زمینه ارائه امنیت AWS و ماینتورینگ پیکربندی) می‌گوید: «ما نظریات، ایده‌ها و فرصت‌ها را دریافت می‌کنیم، تقاضای توسعه‌دهندگان و کسب‌ و کارهای منفرد از گوشه‌ و کنار دنیا را بیرون می‌کشیم و به این شکل راه را برای تبدیل شدن تئوری‌های ناب به حقایق ملموس فیزیکی هموار می‌سازیم. خاص بودن ناشی از توجه مستمر به بازخوردهای دقیقی است که توسط دوآپس‌ها و جوامع SecOps به‌صورت فرد به‌ فرد ارائه می‌شود.»

ارتباط با فرهنگ نوآوری

شوک فرهنگی قطعاً برای کسانی ‌که تازه وارد دنیای مبتنی بر داده در غرب می‌شوند رخ می‌دهد. دنیای مبتنی بر داده در این جوامع شامل تبلیغات گسترده رسانه‌ها، بازاریابی omnichannel، تجارت محاوره‌ای و سایر تجاربی است که از سال جاری و سال پیش از آن از مشتریان به دست آمده است. اما اگر مدیران شرقی از همان ابتدا تا حدودی با تمدن غرب آشنا شوند، می‌توانند به ‌گونه‌ای رشد پیدا کنند که با این محیط و فرهنگ خاص آن تطبیق پیدا کنند. برخی از استارت‌آپ‌ها که مدیرانی با ریشه غیرامریکایی دارند موفق شدند با ایجاد گردش نیروی کار بین مکان‌های بومی و خارجی از این ‌گونه مشکلات دوری کنند. این نوع ارتباطات باعث می‌شود تا افراد با فرهنگ‌های مختلف شناخت بهتری از محیط‌ها و فرهنگ‌های دیگر پیدا کنند.
یکی دیگر از روش‌های موفق در رابطه با ارتباط بین افراد به استارت‌آپ‌هایی مربوط می‌شود که مدیران آن‌ها در امریکا ساکن هستند، اما توسعه‌دهندگان آن‌ها در هند حضور دارند. مشاوران این مدیران تلاش می‌کنند تا تضادها و اختلافات را به‌صورت کاملاً خلاقانه و مثبت حل کنند. 
کارین هرت مشاور ارشد و مدیر عامل Let’s Grow Leaders می‌گوید: «یکی از مسائل بسیار حائز اهمیت در این بین نیاز به اولویت‌بندی دوباره جهت برآورده کردن نیازهای در حال تغییر مشتریان است. باید مدیران را به‌شکلی تعلیم داد که در عین برخورداری از زمان کافی برای سرمایه‌گذاری در ارتباطات بدانند چگونه می‌توانند به ‌نتایج مورد نظرشان دست پیدا کنند. امری که بسیار مهم و حیاتی است.»

نکات بیشتر درباره ساخت یک محیط کار کاملاً هماهنگ

اما ساخت یک محیط کار هماهنگ به چیزی بیشتر از ترکیب کارکنانی از شرق و غرب و انتظار برای پیامدهای آن نیاز دارد. یکی از مواردی که باید برای آن تلاش زیادی کرد کنار گذاشتن تعصب و حس نفرتی است که مدیران شرقی در برابر غربی‌ها دارند. غربی‌ها به‌خاطر رک‌گویی و به ‌زبان آوردن چیزی که در فکرشان می‌گذرد مشهور هستند. بهتر است نگاهی داشته باشیم به یکی از اتفاقاتی که زیاد رخ می‌دهد.
همه می‌دانند امریکایی‌ها رک و بی‌پرده صحبت می‌کنند و شاید در ارتباطات داخلی کمی بیش از اندازه صادق و راستگو هستند. یک مدیر هندی در چنین شرایطی احساس چندان خوبی از فیدبک‌های دریافتی ندارد و توقع دارد گزارش‌های دریافتی با احترام بیشتری باشد. برای همین وقتی در جلسات و ملاقات‌ها با اطلاعات ناخوشایند روبه‌رو می‌شود، دستان خود را در سینه جمع می‌کند و در نتیجه، زبان بدن او اطلاعات نادرستی منتشر می‌کند. او چگونه می‌تواند با کمبود صمیمیت دست و پنجه نرم کند و همچنان هدایت یک تیم را به ‌عهده داشته باشد؟ یکی از مشاوران فرهنگ محیط کار تحلیل‌هایی در این زمینه ارائه می‌دهد.
به‌گفته وین شاباز رئیس و یکی از پایه‌گذاران CDAWN Learning (سازمان برگزارکننده دوره‌های مشاوره و آموزش الکترونیک برای آماده‌سازی شرکت‌ها برای تفاوت‌های فرهنگی) می‌گوید: «مدیران از همان ابتدا باید مشترکات بین خود و اعضای امریکایی تیم را بشناسند. به ‌عقیده شاباز همه آن‌ها به‌دنبال این سه مورد هستند:

ـ موفقیت در دستیابی به هدف
ـ محیط کاری هماهنگ
ـ ارتباطات صریح و شفاف.»

شاباز در این خصوص می‌گوید: «بهترین راه برطرف کردن شکاف‌ها، شناخت و درک تفاوت‌های موجود در ارزش‌ها است.» شرکت وی روی سایت خود یک نمایش آنلاین قرار داده است که به تعریفات عمومی و کلی بین ارزش‌های غربی و شرقی نگاه می‌کند.
«زمانی‌ که ارزش‌های بنیادی و نمایش‌های مرتبط با آن به‌درستی فهمیده شود، رفتارها به ‌بهترین شکل مدیریت می‌شوند. امریکایی‌ها بعد از به ‌دست آوردن اهداف مهم و باارزش وارد مرحله ساخت ارتباط می‌شوند. اما هندی‌ها بعد از اینکه ارتباطات گرم، هماهنگ و باشکوه برقرار شد به‌دنبال کسب اهداف دست‌یافتنی می‌روند. یعنی اینکه هم امریکایی‌ها و هم هندی‌ها هر دو را می‌خواهند، اما روش آن‌ها کاملاً مخالف یکدیگر است.»
مدیران و کارمندان باید ارزش‌های گروه دیگر را بپذیرند و به‌دنبال برآوردن نیازهای دیگری باشند. شاباز می‌گوید: «در اقتصاد جهانی امروز هر دو به‌هم احتیاج دارند و برای رسیدن به ‌موفقیت جهانی نیاز به پوشش تداوم روابط عاطفی دارند.»

نوآوری در چین: جهانی فکر کن، محلی عمل کن

در واقع، با همبستگی اقتصاد جهانی، به‌سختی می‌توان تصور کرد منافع محدود و منطقه‌ای بر نگرانی‌های جهانی درخصوص کاربردهای IP سنگینی کند. ولی وقتی پای چین به ‌میان می‌آید، ناظران آگاه و مطلع به‌شدت در پی یافتن تفاوت‌ها هستند. از دیدگاه آن‌ها، فرهنگ نوآوری چینی‌ها و سیستم حقوقی IP هنوز به سطح USPTO یا سایر رگولاتوری غربی‌ها رشد پیدا نکرده و مدیران باید روش‌های اجرایی خود را مهندسی معکوس کنند.
استنلی چائو مدیر All In Consulting که به‌شرکت‌های غربی از نظر استراتژی‌های کسب ‌و کار چینی مشاوره می‌دهد می‌گوید: «در غرب، تصور می‌کنیم کارمندان از قراردادها و اصول اخلاقی سطح بالا پیروی می‌کنند. برای همین مشخص است که IP آن شرکت محافظت خواهد شد. این کاملاً طبیعی است. اما در چین باید دقیقاً عکس آن را تصور کنید. این ‌طور در نظر بگیرید که کارمندان محلی به هر شکل ممکن از IP شرکت استفاده‌های شخصی می‌کنند و از هیچ قرارداد یا اصول اخلاقی پیروی نمی‌کنند. هر زمان که شرکت‌های غربی بتوانند این موضوع را بپذیرند، می‌توانند در پی یافتن راه‌هایی برای محافظت از IP خود باشند.»
یکی از راه‌های پیشنهادی او، استخدام نیروهای محلی با تجربه آموزش و زندگی در غرب است. کسانی ‌که ممکن است روزی درخواست انتقال به دفاتر غربی شرکت خود را داشته باشند. این افراد خیلی شبیه به غربی‌ها فکر می‌کنند و متوجه می‌شوند که IP به شرکت تعلق دارد.
چائو می‌گوید: «وعده انتقال مهندسان به‌ غرب باعث به‌ وجود آمدن یک رابطه خوب بین شرکت و کارمند می‌شود. در این حالت، احتمال اینکه فرد مورد نظر به‌ فکر حقه زدن به ‌شرکت باشد پایین می‌آید، چون تعهد درازمدت بین آن‌ها وجود دارد.»

خجالتی نباش

در پایان روز، مدیران شرقی باید ترس را کنار بگذارند. تبادلات چهره به‌ چهره در غرب ریشه در اساطیر داستان‌های افسانه‌ای آن‌ها دارد. آن‌ها هیچ زمانی برای احتیاط ندارند. صحبت‌های ساده تنها چیزی است که اهمیت دارد. در مقابل، مشاوران احساس می‌کنند مدیرانی که سبک و سیاق شرقی دارند خیلی شبیه آدم‌های کم‌رو و خجالتی هستند و از هر چیزی که حتی به ‌مقدار خیلی کم بوی مقابله و ناسازگاری بدهد خودداری می‌کنند.
دیوید دای رئیس Trailblaze Inc (شرکت مشاوره و آموزش مدیر بودن) می‌گوید: «روش زیرکانه تلاش برای بهتر نشان دادن خود باعث می‌شود تا بعضی مدیران شرقی قادر به برقراری یک ارتباط مستقیم و همراه با آرامش نباشند. به‌ همین دلیل، همکاران غربی آن‌ها هیچ فیدبکی دریافت نمی‌کنند.»
پس، خجالتی و کم‌رو نباشید. برون‌گرایی اغلب با نارضایتی همراه است، اما کارمندان غربی دوست دارند بدانند مدیران شرقی دقیقاً از آن‌ها چه می‌خواهند بدون اینکه نیازی به حدس و گمان و تفسیر باشد. هرچه از فرآیندهای B2B گرفته تا ساخت martech stack از این بابت سود می‌برد.
دای می‌افزاید: «اگر کارمندان بدانند شما به تیم‌ خود و موفقیت‌هایی که به ‌دست آمده افتخار می‌کنید، این کار می‌تواند انگیزه آن‌ها را بالا ببرد و درنهایت به نوآوری و ابتکار منجر شود.»