چرا کسب‌وکارهای امروزی به خط‌مشی‌های مدیریتی و بازاریابی متفاوت نیاز دارند؟

نزدیک به نیم قرن پیش بخش بزرگی از شرکت‌ها بر مبنای الگویی که در مقدمه به آن اشاره شد، سازوکار خود را پایه‌گذاری ‌کردند. جالب آن‌که فرآیند بازاریابی شرکت‌ها نیز بر همین منوال انجام می‌شد. در شرایطی که بخش مهندسی در حال طراحی یک محصول بود، بخش بازاریابی به موازات آن امکانات و ابزارهای مورد نیاز کار خود را آماده می‌کرد و در ادامه به سراغ آژانس‌هایی می‌رفت که در زمینه روابط عمومی و تبلیغات به فعالیت اشتغال داشتند و به این ترتیب همه کارمندان با شور و اشتیاق خاصی منطبق با اهداف شرکت به کار خود ادامه می‌دادند. پس از این مرحله کنفرانسی برگزار می‌شد که ضمن معرفی کالا به نوعی برند را به یک موجودیت شناخته شده تبدیل می‌کرد. در ادامه، کار اصلی کسب‌وکار این بود که برای کالای خود درخواست ایجاد کرده و درخواست‌های به وجود آمده را به ظرفیتی برای فروش کالا  تبدیل کند. شرکت‌ مدیر فروش و پرسنلی را برای فروش کالا استخدام می‌کرد. در ادامه بنیان‌گذاران شرکت برآوردهای زمانی و مالی را انجام می دادند. فروشنده‌ها بر اساس نقشه‌ای که از سوی کسب‌وکار به آن‌ها محول شده بود، کار خود را آغاز می‌کردند. فروشندگان بی آن‌که درباره طرح‌ریخته شده تاملی کنند، بر این باور بودند که نقشه از سوی بنیان‌گذاران طرح‌ریزی شده و سرمایه‌گذاران نیز این‌ طرح را دوست دارند. در ادامه فروشندگان بر اساس فایل گزارشی که در اختیار آن‌ها قرار می‌گرفت، فرآیند بازاریابی کالا را انجام می‌دادند و محصول را به صورت فوری به فروش می‌رساندند. همه این‌کارها منطبق با طرحی انجام می‌شد که از سوی بنیان‌گذاران ارائه می‌شد. در این مرحله کسب‌وکار در جهت توسعه تجاری گام بر می‌داشت و کارگروه مخصوصی را در این زمینه به وجود می‌آورد. این کارگروه جزییات و جوانب همه معاملات مربوط به فروش کالاها را مورد ارزیابی قرار می‌داد. فراموش نکنید که رسیدگی به جوانب کالا یکی از مسئولیت‌های مهم این کارگروه بود. جوانب کالا اشاره به این واقعیت دارد که یک کسب‌وکار به دلیل ماهیت کوچک بودنش در ابتدای راه این توانایی را ندارد که تمام ویژگی‌های مدنظر کاربر نهایی را در یک محصول وارد کند. در ادامه گروه توسعه تجاری به این نتیجه‌گیری کلی می‌رسیدند که ما نیازمند شرکای تجاری هستیم، این‌کار باعث می‌شود که ما در ظاهر و هنگام عرضه محصول به بازار همانند یک شرکت بزرگ به چشم آییم. جالب آن‌که کسب‌وکارها بر این باور بودند که مشتریان آن‌ها، مشتریان عامی هستند که شباهت بسیاری به آن‌ها دارند. در بخش مهندسی نیز فرض بر این بود که این بخش نمی‌تواند همانند یک شرکت بزرگ بسیار پیچیده باشد. در نتیجه کسب‌وکار فهرستی از ملزومات آماده می‌کرد، درهای شرکت را می‌بست و اعلام می‌کرد اکنون زمان آن است که بخش مهندسی کار خود را آغاز کند. سپس بخش مهندسی از طریق یک فرآیند آبشاری کار خود را آغاز کرده و به سمت جلو حرکت می‌کرد. در راستای فرآیند تولید محصول تعدادی مهندس کیفیت محصول استخدام می‌شدند تا محصول را بررسی کنند. زمانی که فرآیند ساخت محصول به پایان می‌رسید، تعدادی کارشناس تولید محتوا برای مستندسازی محصول استخدام می‌شدند. در نهایت یک بازبینی کلی انجام می‌گرفت تا اطمینان حاصل شود که تمام ویژگی‌ها در محصول قرار گرفته و محصول آماده عرضه به بازار است. این دقیقا همان الگویی است که نزدیک به نیم قرن بر دنیای کسب‌وکارها حاکم بود. در این نیم قرن تفکر جدید و خلاقانه چندانی از ذهن افراد به بیرون تراوش نکرد و کسب‌وکارها بر مبنای چنین الگویی مدیریت می‌شدند. در مقطع فعلی برخی از کسب‌وکارها در ایران این‌گونه مدیریت شده و سنگ‌بنای آن‌ها به این صورت شکل می گیرد. اما واقعیت این است که این الگو دیگر جوابگو نیست و ما نیازمند الگویی ساخت‌یافته‌تر هستیم. الگویی مدرن  که به درستی نیازهای مشتری را درک کنند. 

مطلب پیشنهادی

5 نفری که می‌توانند موفقیت کسب‌وکارتان را تضمین کنند

اگر می‌خواهید کسب‌وکار تازه‌ای شروع کنید حتما با این 5 نفر ملاقات کنید

مدل کسب‌و‌کار (Business Model)

اصطلاح مدل تجاری نخستین بار 50 سال پیش ابداع شد، اما این مفهوم تا اوایل دهه 90 میلادی مورد توجه قرار نگرفت. در اوایل این دهه بود که این اصطلاح به مبحثی برای بحث و تبادل نظر در مورد کسب‌و‌کارها تبدیل شد، اما بدون وجود یک چارچوب استاندارد و بومی تا حدود بسیار زیادی فاقد شفافیت لازم بود. مایکل راپا، در این ارتباط گفته است: «مدل کسب‌و‌کار در حوزه وب از جمله موضوعاتی است که تبادل نظرهای بسیاری در خصوص آن صورت گرفته است، اما کمترین درک و بینش و اتفاق نظر در ارتباط با آن وجود دارد.» در سال 2010 الکساندر استروالدر، کتاب خود را در زمینه مدل‌های تجاری با عنوان Business Model Generation منتشر کرد. او در این کتاب به معناشناختی این مفهوم پرداخت و مفاهیم مورد نیاز را برای سازمان‌دهی فرضیه یک کسب‌وکار نوپا تشریح کرد. او در این کتاب سعی کرد، یک چارچوب مدون بر مبنای تجربیاتی که از افراد مختلف به دست آورده بود، ایجاد کند. امروزه، کتاب او به یکی از مراجع اصلی کسب‌و‌کارهایی تبدیل شده که در نظر دارند تازه به دنیای تجارت وارد شوند. استروالدر، در کتاب خود مدل کسب‌و‌کار را این‌گونه تعریف می‌کند: «مدل کسب‌و‌کار تشریح‌کننده ارزشی است که یک شرکت برای یک یا چند مشتری خود قائل است. طرحی که در آن شرکت و شبکه همکاران شرکت از آن طرح برای ایجاد، بازاریابی، تحویل ارزش و سرمایه‌‌های ارتباطی برای ساخت استریم‌هایی که در نهایت باعث درآمدزایی شده و ثبات را به همراه می‌آورند، استفاده می‌کنند.» از منظر استروالدر، مدل کسب‌و‌کار یک شرکت بر مبنای ساخت، ارائه و کسب ارزش استوار است. بر اساس این ایده او
9 عنصر سازنده مدل کسب‌و‌کار را توصیف می‌کند. امروزه 9 عنصر معرفی شده از سوی استروالدر برای توصیف طیف گسترده‌ای از مدل‌های کسب‌و‌کار مورد استفاده قرار می‌گیرد. 

بوم مدل کسب‌و‌کار (Business Model Canvas)

بوم مدل کسب‌و‌کار به یک مدیریت راهبردی برای طراحی جدید یا مستندسازی مدل‌های تجاری  اشاره دارد. (مدیریت راهبردی، فرآیند تجزیه و تحلیلی است که در ارتباط با مسائل مهم و حیاتی یک سازمان انجام می‌شود. این فرآیند تحلیلی در برگیرنده ماموریت، دورنما، دارایی‌های سازمان و توسعه برنامه‌ها و سیاست‌های سازمان و در کل فعالیت‌هایی است که برای رسیدن به اهداف به آن‌ها نیاز است.) بوم مدل کسب‌و‌کار، یک نمودار بصری با عناصری است که برای توصیف یک شرکت یا جایگاه ارزشی محصول، زیرساخت، مشتریان و امور مالی  استفاده می‌شود. این نمودار به شرکت کمک می‌کند تا فعالیت‌های خود را با نشان تجاری بالقوه خود هم طراز کند. در حالی که بوم کسب‌و‌کار ارائه شده از سوی استروالدر توسط بسیاری از شرکت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد، اما در دنیای تجارت و بازاریابی بوم‌های دیگری نیز ارائه شدند که از آن جمله می‌توان به بوم ناب اشاره کرد.

در جست و جوی یک مدل تجاری موفق 

در مدل توسعه مشتری (Customer Development Model)، هر مرحله در قالب یک مسیر دایره‌وار با فلش‌های بازگشتی به منظور برجسته ساختن آن مرحله، نشان داده می‌شود. این استراتژی به دلیل غیر قابل پیش‌بینی بودن موجودیت کسب‌وکارها اتخاذ می‌شود. به‌طور معمول، کسب‌وکارها برای رسیدن به مسیر درست و روشن بارها طعم شکست را خواهند چشید، این شکست‌ها باعث می‌شوند تا کسب‌وکارها برای رسیدن به مسیری درست چند مرتبه وضعیت خود را تغییر دهند. در حالی که در فرآیند معرفی یک محصول سنتی هیچ‌گونه پیش‌بینی برای بازگشت به عقب در نظر گرفته نمی‌شود. در یک مدل سنتی بازگشت به عقب به معنای شکست کامل است. جای تعجب نیست، زمانی که واژگانی همچون شکست، یادگیری و باز هم یادگیری بیشتر از فرهنگ بیشتر مدیران عامل شرکت‌ها حذف می‌شود، آن‌ها در مواجه با یک وضعیت غیر‌منتظره و ناگهانی که ممکن است یک اتفاق ناگوار باشد، خجالت‌زده ‌شوند. نکته جالب توجه آن‌که در برخی از کسب‌وکارها شاهد این موضوع هستیم که هیات مدیره یک الگوی غیر‌موجه را برای ذی‌نفعان کسب‌وکار ترسیم می‌کند. نصیحت آن‌ها در یک جمله خلاصه می‌شود: تنها عامل موفقیت شما یک حرکت مارپیچی به چپ و راست است. اگر به چنین توصیه‌‌ای گوش فرا دهید و یک حرکت زیکزاگی را سرلوحه کار خود قرار دهید، در نهایت از گردونه تجارت خارج خواهید شد. اما در دنیای امروز، مدل توسعه مشتری، را‌هکار مورد استفاده از سوی بسیاری از کسب‌وکارها بوده که به اصل بازگشت به عقب  اشاره دارد و به عنوان یک قاعده مرسوم در دنیای واقعی از آن استفاده می‌شود. قاعد‌ه‌ای که به عنوان یک اصل مورد توجه شرکت‌ها قرار دارد. در این مدل حرکت به سمت عقب یک قاعده طبیعی و با ارزش بوده که باعث یادگیری و کشف اشتباه‌ها می‌شود. کسب‌وکار‌هایی که بر مبنای این قاعده کار می‌کنند، از یک الگوی دوار برای هر مرحله از فرآیند توسعه مشتری استفاده می‌کنند. برون‌رفت از این دایره تنها با پیشرفتی که در پیدا کردن مدل تجاری که توسط تیم و هیات مدیره برای تعریف یک حرکت رو به جلو و رفتن به مرحله بعد تعریف می‌شود، حاصل می‌شود. اریک ریس، قبل از آن‌که کسب‌وکار موفق IMVU را پایه‌گذاری کند، تجربه تامل‌برانگیزی را از روزهای آغازینی که در There.com مشغول به کار بوده است، بازگو می‌کند. او در بخشی از صحبت‌های خود به چند پرسش مهم اما تامل‌برانگیز اشاره دارد. او می‌گوید:«شرکت متبوع من، در نظر داشت بازخوردهای مشتریان را دریافت کند، اما به دنبال بازخوردهایی نبود که انتظار شنیدن آن‌ها را داشته باشد. آیا آنچه مشتریان به ما می‌گفتند، همان مسیر درستی بود که ما در آن قرار داشتیم؟ تیم بازاریابی روی گروه‌های کانونی متمرکز شده بود، آیا آن‌ها تحولاتی را که پشت سر گذاشته بودیم، مورد بررسی قرار می‌دادند؟ آن‌ها بازخوردها را با یکدیگر هماهنگ می‌کردند و در نهایت جوابی را که ما دوست داشتیم بشنویم، به ما ارائه می‌کردند.» 
مدل توسعه مشتری فرض را بر این می‌گذارد که در تمامی مراحل این مدل، باید تکرارهایی رخ دهد تا در نهایت ما به سمت موفقیت هدایت شویم. هسته اصلی این فرآیند بر این اصل زیربنایی استوار است: 
«این‌ طرح نه تنها خوب نیست، بلکه پیچ‌ و خم‌های زیادی داشته و یادگیری آن دشوار است». البته لازم است به این نکته توجه داشته باشید که هر یک از این چهار مرحله دارای یک زمان خروج هستند و به شما یک علامت توقف نشان می‌دهند. به‌طوری که به ساده‌ترین شکل به شما یادآوری می‌کنند، آیا دانش شما به مرحله‌ای از تکامل رسیده تا کسب‌وکار  یک گام به جلو برداشته و به مرحله بعد وارد شود؟ به‌طوری که در توقفگاه همه آموخته‌ها خلاصه‌سازی شده، وضعیت جاری به صراحت مورد ارزیابی قرار گرفته تا در نهایت به این پرسش پاسخ دهد که آیا شرکت به نقطه‌ گریز از مرحله جاری رسیده یا خیر. پس از جمع‌بندی این مستندات است که شما باید روی روش‌های بازاریابی موثر متمرکز شوید. یکی از این روش‌های جالب توجه آمیخته بازاریابی است. 

مطلب پیشنهادی

راهنمای تولید محتوای برند

۷ گام ساخت محتوای بازاریابی میخکوب‌کننده

آمیخته بازاریابی (P7) چیست و چرا در بازاریابی از آن استفاده می‌کنیم؟ 

آمیخته بازاریابی به معنای در کنار هم قرار دادن ترکیب‌هایی از یک یا چند محصول به گونه‌ای است که سه فاکتور مکان مناسب، قیمت مناسب و زمان مناسب در آن مورد توجه قرار گرفته باشد. آمیخته بازاریابی (The marketing mix) از جمله ابزارهای شناخته شده‌ای است که در زمینه تدوین استراتژی بازاریابی مورد استفاده قرار می‌گیرد.  بدون شک بازاریابان با تجربه با این ابزار آشنایی دارند، به دلیل این‌که نسخه سنتی آن موسوم به مدل p4 استراتژی‌های قابل قبولی در زمینه بازاریابی در اختیار آن‌ها قرار می‌دهد. اما نسخه سنتی با محدودیت‌هایی همراه بود. به واسطه آن‌که بر پایه چهار فاکتور محصول، قیمت، مکان و تبلیغات (Product, Price, Place و Promotion) متمرکز شده بود و در اصطلاح رایج به آن p4 گفته می‌شد. بسیاری از منابع از ابزار p4 به عنوان یکی از سه مدل برتر بازاریابی کلاسیک یاد می‌کنند. مدل p4 نخستین بار از سوی جرمی مک کارتی کارشناس برجسته بازاریابی ابداع شد. مک کارتی، در سال 1960 در کتابش به‌نام رویکرد مدیریتی (Managerial Approach) این ابزار را به طور مفصل مورد بررسی قرار داد. یکی از مهم‌ترین دلایلی که باعث ناکارآمدی مدل 4ps شد، این است که این مدل در شرایطی پا به عرضه ظهور نهاد که بسیاری از کسب‌وکارها به جای خدمات، محصولات بیشتری را به فروش می‌رساندند و مفهوم ارائه سرویس به مشتریان در ارتباط با توسعه و استحکام یک برند هنوز آن‌گونه که بایدوشاید مورد توجه قرار نداشت. به مرور زمان، بومز و پیتنر سه مفهوم شرکا، شواهد فیزیکی و فرآیندها (Participants, Physical evidence و Processes) را به مدل فوق اضافه کردند که به مرور زمان واژه شرکا (participants) جای خود را به کارکنان (people) داد. امروزه مدارس کسب‌وکار به کارآفرینان پیشنهاد می‌کنند تمامی رویکردهای پیشنهاد شده در ابزار p7 را مورد توجه قرار دهند. P7 به شرکت‌های بزرگ و کوچک کمک می‌کند مسائل کلیدی  را که بر  بازاریابی محصولات و سرویس‌های آن‌ها نقش تاثیرگذاری دارد، ارزیابی کرده، مسائل را شناسایی کرده و از راه‌حل‌های جامع در این زمینه استفاده کنند. لازم به توضیح است که دیو چافی در کتاب خود به نام «بازاریابی دیجیتالی، استراتژی، اجرا و عمل» این مدل را کمی اصلاح کرد و نشان داد که از مدل p7 در کانال‌های آنلاین نیز می‌توان استفاده کرد. این تغییر به منظور ارائه راهکار دقیق و کارآمدتری به وجود آمد تا به کسب‌وکارهای چند کاناله اجازه دهد از این مدل به شکل کارآمدی استفاده کنند. این تغییر باعث به وجود آمدن مدل p8 شد. p جدیدی که به این مدل افزوده شده به واژه شرکا (partners) اشاره دارد. 

شیوه به کارگیری این مدل چگونه است؟

شرکت‌ها می‌توانند از مدل p7 به منظور مشخص کردن اهداف و تحلیل رقابتی استفاده کنند. این مدل یک چارچوب عملی به منظور سنجش وضعیت کسب‌وکارهای موجود ارائه کرده و از طریق رویکردهای مناسب و همزمان با ارزیابی عناصر ترکیبی قادر به ارائه مدلی است که پرسش‌های زیر را در ارتباط با کسب‌وکار شما ارائه می‌کند. 
محصولات/ سرویس‌ها: چگونه قادر هستید محصولات و سرویس‌های خود را توسعه دهید؟
قیمت‌ها/ هزینه‌ها: چگونه می‌توانید مدل قیمت‌گذاری خود را تغییر دهید؟
مکان/ دسترسی: مشتریان از طریق چه کانال‌ها و گزینه‌های جدیدی قادر هستند به محصولات شما دست پیدا کنند؟ آیا این امکان وجود دارد تا محصولات را از طریق کانال‌های توزیع جدیدی عرضه کرد؟ خرید آنلاین، مراجعه به فروشگاه، خرید از طریق گوشی‌های هوشمند و.... از جمله کانال‌های توزیع هستند.
تبلیغات: این پتانسیل در اختیار شما قرار دارد تا کانال‌های پرداختی، شخصی و سفارشی را ایجاد کرده، به ترکیب موجود اضافه کرده یا ترکیب دیگری را جایگزین کانال موجود کنید؟
شواهد فیزیکی: چگونه قادر خواهیم بود اعتماد کامل مشتریان را به دست آوریم؟ جذابیت بصری ساختمان‌ها، کارکنان آموزش دیده، طراحی یک سایت بزرگ و عالی و....
کارکنان: کارکنان ما چه افرادی هستند و ضعف‌های مهارتی آن‌ها در چه بخش‌هایی است؟
شرکا: آیا شرکت‌ ما نیازمند جذب شرکا یا همکاران جدیدی است و آیا قادر هستیم تعامل خود با شرکای فعلی را به خوبی مدیریت کنیم؟
در نهایت
همان‌گونه که مشاهده کردید مبحث مدیریت و بازاریابی کسب‌وکارها در عصر کنونی رویکردی کاملا پیچیده بوده و به تحلیل‌های دقیق نیاز دارد. هر یک از بخش‌هایی که در این مقاله با آن‌ها آشنا شدید، به تنهایی اقیانوسی از اطلاعات ارزشمند و قابل بحث را می‌توانند در خود جای دهند که ما در این مقاله به شکلی کاملا مختصر و کوتاه به تشریح آن‌ها پرداختیم.