راهبرد شش سیگما (Six Sigma)
وجه مشترک فرایندهای مختلف یک سازمان این است که کلیه فرایند در معرض خرابی هستند. تمام فرایندها خرابی ایجاد می‌کنند و این خرابی‌ها باعث دوباره کاری اتلاف هزینه و نیروی انسانی می‌شوند. شش سیگما با تعریف معیارهایی که نشان‌دهنده میزان خرابی در فرایند هستند، امکان مقایسه وضعیت عملکردی فرایندهای مختلف را فراهم می‌آورد و به سازمان برای تصمیم‌گیری در مورد محل تمرکز منابع جهت عملکرد بهتر کمک می‌کند. امروزه راهبردهای مختلفی در اختیار سازمان‌ها قرار دارد که بر مبنای آن‌ها قادر به انجام فعالیت‌های روزمره اقتصادی هستند. یکی از این راهبردهای موفق شش سیگما است. شش سیگما یک راهبرد تحول سازمانی است که باعث توسعه و گسترش روش‌های مدیریتی، آماری و مشکلات می‌شود و باعث می‌شود یک شرکت با شتاب بیشتری به سمت جلو گام بردارد. اولین شرکتی که در این زمینه گام برداشت شرکت موتورولا بود که اوایل دهه ۸۰ میلادی برای اولین بار ایده شش سیگما را مطرح کرد و تقریبا یک دهه بعد شرکت الید سیگنال آن را به کار گرفت و جنرال الکتریک آن‌را به شکوه رساند. راهبرد شش سیگما مبتنی بر شش گام، مرحله تعریف-مرحله اندازه‌گیری-مرحله آنالیز-مرحله بهبود و مرحله کنترل هستند. شش سیگما یک نگرش منضبط، داده محرک و روشی برای حذف عیب‌ها در هر فرایند و محصول است. این فرایند از مرحله تولید تا فروش را شامل می‌شود.
شش سیگما در مقابل راهبردهای دیگر سازمانی
از روی عملکرد فرایندهایی که در سطح جهانی فعالیت می‌کنند و تحلیل‌های آماری انجام‌شده از روی فرایندهای واقعی، فرایندهایی که در سطح شش سیگما فعالیت می‌کنند، نیازهای مشتری را بهتر برآورد می‌سازند. فرایندهای پنج سیگما نیازهای مشتری را برآورد نمی‌سازند و فرایندهای هفت سیگما نیز ارزش افزوده زیادی ایجاد نمی‌کنند؛ بنابراین، شش سیگما انتخاب شده‌است. عدد ۴.۳ مردودی در یک میلیون فرصت خرابی، نزدیک به خرابی صفر است و در عین حال قابل حصول بوده و می‌تواند به‌عنوان یک هدف واقعی مطرح باشد. برای آن‌که طرح مذکور به بهترین شکل قابل اجرا باشد لازم است تا تمامی افراد یک سازمان بدون توجه به جایگاه سازمانی در پیاده‌سازی آن مشارکت داشته و از آن استفاده کنند. برخلاف دیدگاه بسیاری از افراد که شش سیگما را مجموعه‌ای از راز و رمزهای مهارتی معرفی می‌کنند که تنها قابل دسترسی برای افراد با تحصیلات بالای دانشگاهی است، شش سیگما برای تمامی افراد سازمان قابل فهم است. به گونه‌ای که در پایان اجرای آن در یک سازمان، همه افراد مهارت‌های خاصی را به دست خواهند آورند. شش سیگما سیستمی است شامل مجموعه از تکنیک‌ها و ابزارهای بهبود مستمر برای تمرکز بر فرایندها، تحلیل و مقایسه آن‌ها و تخصیص منابع به فرایندهایی که نیازمند توجه بیشتر هستند.
اصول شش‌گانه سیگما
راهبرد شش سیگما به‌منظور کاهش نوسانات و تغییرات، کاهش ایرادات، بهبود بازدهی فرایندها، افزایش رضایت مشتری، کاهش هزینه‌ها، بهبود کیفیت، روشی سیستماتیک جهت حل مسائل، تقویت بنیه رقابتی سازمان و کاهش سیکل زمانی (تحویل به موقع) استفاده می‌شود.
سیگما به دنبال القای این مفهوم به افراد است که عملکردی مفیدتر و کارآمدتر داشته باشند. برای دستیابی به اثربخشی و کارآمدی بهتر با استفاده از روش شش سیگما، سه مؤلفه اصلی مطرح است. مولفه اول مربوط به راهبرد شش سیگما است. این مولفه راهبردی، مسئولیت مدیر اجرایی است. مولفه دوم شش سیگما مربوط به تدابیری است که چگونگی عملکرد گروه‌های پروژه در بهبود یک فرایند نیمه‌کاره را نشان می‌دهد. این مولفه از روش‌شناسی مشابه با روش علمی که در مدارس آن را آموخته‌اید استفاده می‌کند. روش علمی به تعریف و تبیین یک مسئله، تحلیل علل ریشه‌ای آن و آزمودن تئوری‌های بهبود مربوط می‌شود. در اصل، این روشی است که به منظور بهبود اثربخشی و کارآیی در شش سیگما به کار می‌رود. دیگر مولفه کلیدی شش سیگما، مسائل فرهنگی است که با استفاده از آن‌ها در سازمان خود، می‌توانید شش سیگما را به چیزی فراتر از مجموعه‌ای از تدابیر و روش‌ها بدل سازید.
متدهای شش سیگما
هدف بنیادی روش شش سیگما اجرای راهبردی مبتنی بر اندازه‌گیری عملکرد است و از طریق اجرای پروژه‌های بهبود دهنده، شش سیگما سعی در کاهش نوسانات فرایند و بهبود آن دارد. این کار به کمک دو روش فرعی در شش سیگما به‌نام‌های DMAIC و DMADV انجام می‌شود. فرایند DMAIC یک سامانه بهبوددهنده برای بهبود فرایندهایی است که در حال حاضر خارج از مشخصات عملکردی خواسته شده از سوی مشتری یا مدیریت ارشد سازمان هستند. فرایند DMADV یک سامانه بهبود دهنده برای ایجاد فرایند یا محصولات جدیدی است که می‌خواهیم سطح کیفیت آن‌ها شش سیگما باشد. البته زمانی که نتوان عملکرد فرایند موجود را بیش از سطح فعلی بهبود داد باز از این روش می‌توان بهره جست. به غیر از دو روش یادشده شش سیگما از ابزار و روش‌های دیگری نیز بهره می‌برد که از میان آن‌ها گسترش عملکرد کیفیت (qfd) پرکاربردترین آن‌ها است. مدل QFD یک رویکرد در طراحی است که در سال ۱۹۹۶ توسط آکائی در ژاپن معرفی شد. این رویکرد نخست در کارخانه کشتی‌سازی کوبه میتسوبیشی در سال ۱۹۷۲ مورد استفاده قرار گرفت. سپس در سال ۱۹۸۳ وارد آمریکا شد و اکنون در کشورهای بسیاری مورد استفاده قرار می‌گیرد. از QFD می توان به عنوان ماشین مترجم «نیازمندی‌های مشتریان» به «مشخصات فنی و مهندسی» یا به عبارتی مبدل تقاضاهای مشتریان به ویژگی‌های کیفیت و آماده‌ساختن یک طرح کیفیت برای محصول نهایی از طریق گسترش سیستماتیک روابط بین درخواست‌های مشتری و ویژگی‌های کیفیت محصول، تعریف نمود. این فرایند به‌طور معمول با کیفیت اجزای عملکردی آغاز گشته و سپس به کیفیت همه قسمت‌ها و فرآیندها گسترش می‌یابد. تکنیک QFD با این هدف توسعه یافته است که محصول و خدمات به نحو اثربخش‌تر و کاراتری به مشتری عرضه گردد. در واقع با به‌کارگیری این روش، صدای مشتری در کل زنجیره تولید شنیده می‌شود. QFD ابزار طراحی TQM و یک فرایند سیستماتیک برای ایجاد تمرکز بر مشتریان است. همچنین روشی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند محصولات رقابتی را در زمان کوتاه‌تر و هزینه کمتر تولید نمایند. به‌واقع QFD یکی از ابزار طرح‌ریزی کیفیت است.
ماهنامه شبکه را از کجا تهیه کنیم؟
ماهنامه شبکه را می‌توانید از کتابخانه‌های عمومی سراسر کشور و نیز از دکه‌های روزنامه‌فروشی تهیه نمائید.
ثبت اشتراک نسخه کاغذی ماهنامه شبکه
ثبت اشتراک نسخه آنلاین
کتاب الکترونیک +Network راهنمای شبکه‌ها
- برای دانلود تنها کتاب کامل ترجمه فارسی +Network اینجا کلیک کنید.
کتاب الکترونیک دوره مقدماتی آموزش پایتون
- اگر قصد یادگیری برنامه‌نویسی را دارید ولی هیچ پیش‌زمینه‌ای ندارید اینجا کلیک کنید.
دیدگاه‌ها
بعضی مطالب واضح و با طرحهای نموداری و مثالهای خوب همراهه
بعضی مطالب تشریح خوبی نشده