چگونه یک کسب‌وکار خلاقیت‌محور را راهبری کنیم؟

1) از افراد خلاق در مقابل سازمان پشتیبانی کنید
به گمان من بیش‌تر مردم خلاق هستند. دلیل این‌که در کتابم نمی‌نویسم چگونه مردم را خلاق سازید، این است که کتاب‌ها و افراد فراوانی هستند که چیزهایی شبیه به این می‌گویند: «افراد را آزاد بگذارید.» یا «از شر موانع ذهنی خلاص شوید.» اما من فکر نمی‌کنم مشکل اصلی این باشد. به نظر من مشکل اصلی موانعی است که شرکت‌ها بر سر راه قابلیت‌های طبیعی می‌گذارند که از قبل وجود دارند. شرکت‌ها به‌طور تصادفی و بدون نیت قبلی خلاقیت را خفه می‌کنند. وظیفه ما مدیران، چه در پیکسار و چه در جای دیگر مدیریت محیطی است که اجازه می‌دهد اتفاقات درست به وقوع بپیوندد.

2) لحظه شهود خود را گرامی بدارید و سپس به دنبال لحظه شهود بعدی باشید
والت دیزنی توجهی به وراثت نکرد. اما یک شناخت عمیق که یک مؤسس می‌تواند درباره شرکتش داشته باشد همانند شناختی است که یک کارگردان درباره فیلمی دارد که در حال ساخت آن است. بیرون کشیدن خود از چنین معادله‌ای بسیار دشوار است. حالا استیو جایز آن‌قدر باهوش بود که گام‌هایی بردارد تا همه چیز در اپل سر جای درست خود قرار بگیرد. اما چه اتفاقی در پیکسار می‌افتد وقتی من بروم یا وقتی جان لسه‌تر برود؟ این مسئولیت ما است که در این زمینه دوراندیشی کنیم. موضوع خیلی فراتر از یافتن یک شخص جدید است. ما افراد جدید و جوان‌تری داریم که وارد می‌شوند و پرسش‌های بزرگی می‌پرسند مانند این‌که داستان‌گویی در آینده چگونه خواهد بود؟ من پاسخ این پرسش را نمی‌دانم. تنها کاری که از من بر می‌آید دوراندیشی و پیش‌بینی شرایطی است که باعث شود این گروه در آینده شانس یافتن پاسخ این‌گونه پرسش‌ها را داشته باشند.
برای من، کارهایی که برای تغییر جهت در داستان اسباب‌بازی 2 انجام دادیم همان لحظه شهودی در تاریخ پیکسار بود. اما مجموعه بزرگ افرادی که اکنون در اینجا کار می‌کنند آن تجربه را زندگی نکرده‌اند. من می‌توانم آن را برای آن‌ها توضیح دهم، اما از آنجا که تجربه خود آن‌ها نبوده نمی‌تواند لحظه شهودی آن‌ها باشد و من نمی‌خواهم آن‌ها همیشه سعی کنند با خیال آن واقعه اساطیری در ذهن خود زندگی کنند.
بنابراین وقتی امروز یک مشکل داریم که داشتیم، چون یک فیلم را از نو شروع کردیم [درباره فیلم دایناسور خوب که یک کارگردان و طرح داستانی جدید و تأخیر در زمان اکران داشته است]، حل این مشکل چیزی است که این افراد جدید بخشی از آن هستند. به این ترتیب، وقتی آن‌ها این مشکل را به‌درستی حل کنند صاحب آن راهکار خواهند بود. و برای چندین فیلم بعدی این سنگ محک آن‌ها خواهد بود.

3) نوزاد زشت را از دست هیولای گرسنه نجات دهید
پس از آن‌که رهبران اصلی انیمیشن، دیزنی را در دهه 1990 رها کردند افرادی از حوزه تولید سکان شرکت را به دست گرفتند. آن‌ها ارزش‌های خود را آوردند که مشغول و بارور نگه داشتن افراد تولید با فیلمی پس از فیلم دیگر بود. پس توسعه داستان هم به همان روشی سامان‌دهی شد که تولید سامان‌دهی می‌شد. در نتیجه طرز تفکرِ «به هیولا بخوران» تعادل در دیزنی از بین رفت (تعادل دنیایی نرم است، بر آرامش دلالت دارد و چیزی تقریباً یوگایی، اما این همه موضوع نیست. فرآیند همیشه آشفته و متلاطم است).
هزینه این اتفاق وقتی روشن می‌شود که بدانید یک فیلم چگونه آغاز می‌شود. این شبیه به جنین یک ستاره فیلم است؛ همه ما در آغاز زشت هستیم. تک‌تک داستان‌های پیکسار به این شکل آغاز می‌شوند. تعریف یک چیز جدید دشوار است؛ جذاب نیست و به محافظت احتیاج دارد. وقتی یک محقق در دارپا بودم برای آن‌چه تعریف نشده بود محافظت داشتم. هر ایده جدیدی در هر حوزه‌ای نیاز به محافظت دارد. محافظت از نوزاد جدید کارگردان برای پیکسار تعریف شده ‌است. البته واضح است که نمی‌توان برای همیشه از نوزاد محافظت کرد. در یک مرحله‌ای باید رشد کند و به چیزی تبدیل شود، زیرا هیولا هنوز در کمین است. این یک چیز مثبت است. زیرا گاهی کودک زشت ترجیح می‌دهد برای همیشه در گهواره خود بماند و بازی کند. این موضوع بسیار شبیه بزرگ کردن یک بچه است. کاری پیچیده و جالب است. اما بیشتر مردم می‌خواهند از آن‌چه که هست آن را ساده‌تر سازند.

4) ایجاد تعادل میان هنر و تجارت (یا موش‌ها و ماشین‌های مسابقه)
با ایده‌های مشخصی، می‌توان انتظار موفقیت تجاری داشت. بنابراین با یک «داستان اسباب‌بازی 3» یا یک «ماشین‌ها 2» احتمال موفقیت مالی بیشتر است. اما اگر زیادی طی این مسیر را ادامه دهید از نظر خلاقیت ورشکست خواهید شد، زیرا به تکرار خود می‌رسید. بنابراین ما می‌خواهیم کارهای غیرقابل پیش‌بینی‌تری نیز انجام دهیم که حل آن‌ها سخت‌تر است. وال‌ئی، راتاتویی و بالا همگی از این نوع ایده‌ها هستند. یک موش فاضلاب که دوست دارد آشپزی کند ایده چندان تجاری به نظر نمی‌رسد؛ به‌نظر نمی‌رسد که بتوان عروسک‌هایی از این شخصیت‌ها بیرون کشید و به فروش رساند. مردی در نزدیکی پایان زندگی که با یک پیشاهنگ کم سن و سال در خانه پرواز می‌کند. این داستان به کجا می‌خواهد بکشد؟ آیا می‌خواهید بعدش واکرهای اسباب‌بازی بفروشید؟
با چنین ایده‌هایی، به هنگام شروع فکر می‌کنید نقطه‌ای بالاتر از آن‌چه به آن می‌رسید، وجود خواهد داشت. بنابراین، ما سعی می‌کنیم یک حالت بینابین پیدا کنیم.
در حال ساخت هر کدام از این دو نوع فیلم باشید، زمانی به نقطه‌ای می‌رسید که ایده اصلی شما جواب نمی‌دهد. به همین دلیل است که گفتم در یک نقطه زمانی همه فیلم‌های ما مزخرف هستند؛ و واقعاً هم چنین است. در راتاتویی و داستان اسباب‌بازی 2 [در آن نقطه مذکور] ما همه چیز را از نو آغاز کردیم. در هر دو مورد کارگردان فیلم را عوض کردیم که هر دو یک قطعه درخشان فیلم‌سازی تحویل دادند.
سمندر [Newt؛ یک فیلم لغوشده در پیکسار] یک ایده غیرمحتمل دیگر بود که جواب نمی‌داد. وقتی آن را به یک نفر دیگر سپردیم [پیت داکتر، کارگردان بالا] او گفت: «کار را انجام می‌دهم، اما یک ایده دیگر دارم که به گمانم بهتر است.» و ما هم عقیده داشتیم که بهتر است [ایده داکتر اساس فیلم پشت و رو بود که در حال کارگردانی آن برای اکران در سال 2015 است]. به همین دلیل سمندر را کنار گذاشتیم.

5) رسیدن به یخ‌زده: برین‌تراست دیزنی چگونه رشد کرد؟
دیزنی از قبل گروهی از کارگردانان و نویسنده‌ها داشت [وقتی کتمال و جان لسه‌تر مسئول دیزنی انیمیشن شدند]. بنابراین، گام اول این بود که بگوییم، بسیار خب، این‌ها افرادی هستند که باید با آن‌ها کار کنیم. آن‌ها بااستعداد هستند، اما فرآیند دور و بر آن‌ها از خط خارج شده‌است. نقطه آغاز ما این بود که فرض کنیم این افراد مایل هستند کار صحیح را انجام دهند، پس چگونه می‌توانیم کمک کنیم که آن‌ها فرآیند ما را درک کنند؟
حالا، تا قبل از آن‌که خرید شرکت به طور رسمی تأیید شود نمی‌توانستیم در اساس کار آن‌ها دخالت کنیم. اما یک گروه از افراد دیزنی را دعوت کردیم تا به اینجا بیایند [به مقر اصلی پیکسار] و یک جلسه برین‌تراست را تماشا کنند. آن‌ها نمی‌توانستند چیزی بگویند یا نظری بدهند؛ آن‌ها فقط نظاره‌گر بودند. روز بعد همه ما، از جمله برین‌تراست پیکسار، سوار هواپیما شدیم و به دیزنی رفتیم، جایی که آن‌ها نخستین جلسه برین‌تراست خود را برگزار می‌کردند؛ جایی که افراد ما نمی‌توانستند صحبت کنند. این دقیقاً مربوط به پایان فیلم ملاقات با رابینسون‌ها بود که خیلی قبل از آن‌که ما به آنجا برسیم آغاز شده بود. در آن روز، طبق گفته تهیه‌کننده‌شان، آن‌ها بهترین نظراتی که تا به‌حال داده بودند، ارائه دادند. فقط تماشای جلسه برین‌تراست ما، به نوعی آن‌ها را آزاد کرده بود.
آن‌ها اصول برین‌تراست را پسندیده بودند، این ایده که همه باید با یکدیگر صادق و روراست باشند و این‌که حرف آخر را کارگردان می‌زند. اما گرفتن آن ایده‌ها و به عمل رساندشان دو سال طول کشید و یک دلیل این موضوع آشفته‌بازاری بود که آن‌ها می‌ساختند. یک بار در فیلمی دیگر جان با ارائه نظراتی جلسه را آغاز کرد و طبق معمول با گفتن یک چیز مثبت شروع کرد. خب، آن‌ها نمی‌خواستند با جان مخالفت کنند، بنابراین در گفتن نظر واقعی خود تأمل کردند. اما حقیقت این است که فیلم در آن نقطه یک فاجعه مطلق بود. بنابراین جان و من به موقعیت نگاهی کردیم و گفتیم: «آهان، خوب شد، مچ آن‌ها را گرفتیم!» حالا، معمولاً هیچ کس اقرار نمی‌کند که آن‌چه در ذهن داشته به زبان نیاورده است. اما این بار کل گروه این کار را انجام داد! بنابراین ما همه گفتیم: «بسیار خب، شما کار درست را انجام ندادید. اگر دوباره این کار را تکرار کنید شکست می‌خوریم. هیچ برین‌تراستی نخواهد بود اگر نتوانید آن‌چه واقعاً در فکر دارید بیان کنید.» آن‌ها نکته را گرفتند و بهتر شدند. این کار یک راه طولانی مانند از کوه بالا رفتن بود، زیرا ایده اعتماد چیز خوبی به‌نظر می‌رسد، اما چیزی نیست که بتوان با یک دوره آموزشی به دست آورد. چیزی نیست که فقط به خاطر این‌که خوب است به دستش بیاورید. چیزی است که وقتی به دست می‌آید که همه با هم گند بزنند و سپس در‌یابند که در حقیقت اشتباه کسی را نکشته و آن‌ها خرابکاری‌های دیگری داشتند که آن‌ها را به عنوان یک گروه خودآگاه‌تر کرده بود. نمی‌توان چنان فرصت‌هایی را مهندسی کرد. اما وقتی اتفاق بیفتند، باید جلو رفت و زمان را غنیمت شمرد و درباره چگونگی کارکرد مسائل بحث کرد.
آن‌چه آن‌ها در دیزنی باید یاد می‌گرفتند این بود که با یکدیگر در رقابت نیستند، بلکه موفقیت هر کدام از اعضا در موفقیت کل مجموعه تأثیر مثبت می‌گذارد. یخ‌زده موفق بود، اما پایه موفقیت یخ‌زده توسط گیسو کمند و رالف خراب‌کن ساخته شده بود. آن فیلم‌ها گروه بازاریابی را مجاب کرده بود که این گروه می‌تواند فیلم‌های موفقی بسازد. بنابراین وقتی یخ‌زده آماده اکران شد، گروه بازارایابی این اعتماد به نفس را داشت که می‌تواند تلاش بیشتری صرف فیلم کند. بنابراین، با یخ‌زده بالاخره همه چیز سر جای خود قرار گرفت. اما موفقیت بزرگ و ناگهانی آن نتیجه تقویت آن روابط و مرور اشتباهات و مشکلات گذشته بود. حالا همه نکته را گرفته‌اند. بنابراین وقتی آنجا مشکلی وجود داشته باشد، کارگردانان دیگر وارد عمل می‌شوند و مشتاقانه به یکدیگر کمک می‌کنند. فرهنگ تغییر کرده‌ است.

6) چرا همیشه همه چیز خراب می‌شود؛ حتی در پیکسار
همین حالا، از آنجا که دیزنی انیمیشن یخ‌زده را دارد که شانس یک فیلم میلیارد دلاری شدن را دارد [یخ‌زده فروشی برابر با یک میلیارد و صد و سی میلیون دلار را به ثبت رساند]، آن‌ها بسیار هیجان‌زده هستند. همزمان در پیکسار پس از کار زیادی که روی پروژه شده به خود می‌گوییم: «دایناسور خوب در حد استانداردهای ما نیست، بنابراین، باید از نو شروع کنیم. فیلم ایده خوبی دارد، اما باید روی گروه تجدید نظر کنیم.» این دردناک است، اما دردی که صاحبش خود ما هستیم. هر بار که اشتباهی می‌کنیم درد وجود دارد و به این حقیقت واقفم که بعضی افراد طاقت بیشتری در مقابل درد دارند [حدود پنجاه نفر به‌تازگی کنار کشیده‌اند]. اما باور اصلی ما این است که باید کار درست را برای فیلم انجام داد. ارزش موجود این است که هر آن‌چه انجام می‌دهیم در خدمت داستان نهایی است که تحویل دنیا می‌دهیم.
بنابراین، در این لحظه می‌توان به موقعیت نگاه کرد و گفت دیزنی در مسیر رو به بالا قرار دارد و پیکسار در مسیر رو به پایین. نه! اول از همه، آن حرکت رو به جلوی چشم‌گیر در چهار فیلم اخیر ما [از 2007 تا 2011، پیکسار راتاتویی، وال‌ئی، بالا و داستان اسباب‌بازی 3 را عرضه کرد که همگی محبوب منتقدان و سردمداران گیشه بودند] سطح انتظار را آن‌قدر بالا برد که در موقعیتی افتادیم که فیلم‌های دیگر ما با فیلم‌های پیکسار مقایسه می‌شدند و نه با رقبا. دوم آن‌که آن موفقیت نوعی موشکافی را به بار آورد که قبلاً نداشتیم. ما داستان اسباب‌بازی [2] و راتاتویی را از نو شروع کردیم، اما هیچ کس حتی متوجه این امر نشد. در نهایت، می‌توان گفت که دیزنی بعدها با این مشکل مواجه خواهد شد و ما در پیکسار هم‌اکنون با آن مواجهیم.
با این حال، در هر نقطه چرخشی ما چیزی را نادیده گرفتیم. ما خراب کردیم. هر گاه یکی از این اتفاقات می‌افتد ما آن را تجزیه و تحلیل می‌کنیم تا ببینیم چه چیزی را نادیده گرفته‌ایم؟ و سپس نتایج جدیدی استخراج می‌کنیم. گاهی نتیجه‌ای که به آن دست می‌یابیم در حقیقت در مقابل تصمیمی قرار می‌گیرد که سال‌ها پیش گرفته‌ایم. وقتی کاری انجام می‌دهیم و در می‌یابیم که صحیح بوده ‌است، بر‌اساس آن یافته عمل می‌کنیم. اما ممکن است چیز جدیدی از راه برسد و ما در‌یابیم که اتفاق اصلی را بد تعبیر کرده بوده‌ایم. در‌می‌یابیم که آن را درست تفسیر نکرده‌ایم، پس چیز جدیدی را امتحان می‌کنیم. برخی نتایج گرفته‌شده به شدت تحت‌تأثیر شخصیت کارگردان گرفته شده‌اند. برای آن شخص، با آن توانایی در آن زمان خاص، رویکرد ما رویکرد درستی بوده ‌است، اما اگر همان متدولوژی را روی کارگردان دیگری اعمال کنیم، ممکن است همه چیز از هم بپاشد. بنابراین ما روی فرآیند تجدید نظر می‌کنیم و بعضی چیزها را تغییر می‌دهیم. به گمان من توانایی ما در زمینه آمادگی برای برخی چیزها زودتر از وقوع، باید ارتقاء یابد. و کار ما این است که به‌طور پیوسته روی آن‌چه انجام می‌دهیم تجدید نظر کنیم. اما هیچ‌وقت آن را درست درک نمی‌کنیم. یکی از پیام‌های کتاب من این است که چیزها همیشه ناصحیح است و این‌که ما نمی‌توانیم این را ببینیم. دیدن این چیزها واقعاً کار سختی است و توضیح آن‌ها هم کار سختی است.

گمان می‌کنم دلایل فلسفی زیادی وجود دارد که چرا ما موضوع را درست نمی‌گیریم.
درباره صنعت ما فکر کنید یا چیزهایی که خواننده‌های شما با آن‌ها مواجه هستند: فناوری در لایه‌های زیرین به تغییر ادامه می‌دهد، افراد موفق همیشه پیرتر می‌شوند و همه درباره این‌که چه چیزی واقعاً جواب می‌دهد نتایج جدیدی بیرون می‌کشند. هیچ مکان باثبات و پایداری وجود ندارد. اما این توهم وجود دارد که به شکلی می‌توان به یک مکان باثبات رسید و همه چیز را درک کرد و در‌یافت. افراد واهمه خود را دارند: آن‌ها دوست دارند در مکان امنی باشند، دوست دارند بدانند که کار درست چیست؛ آن‌ها دوست دارند که دیگران بهشان بگویند که کار درست چیست و هیچ چیزی وجود ندارد که بتواند آن قطعه از سرشت انسان را پاک کند. وقتی که سعی می‌کنیم تغییر را کنترل یا متوقف کنیم یا از آن دوری کنیم، در دردسر می‌افتیم.
بنابراین بهتر است در یابیم و قبول کنیم که زندگی تغییر است و چشم‌درچشم با مشکلات روبه‌رو شویم. اما این یک مثل قدیمی‌ است، نه؟ هر وقت چنین چیزی می‌گویم، فکر می‌کنم که در حقیقت قبلاً آن را شنیده‌ام. اما درست است و این روشی است که به آن نگاه می‌کنم.

7) چرا خطرپذیری واقعی به معنای شکست‌های واقعی است؟
ما همیشه در پیکسار اوج و فرود داشته‌ایم. در آغاز اوج چیزی را احساس کرده‌ایم که هیچ انجام نداده بودیم – داستان اسباب‌بازی – و فرود را دقیقاً وقتی احساس کرده‌ایم که در یافتیم چیزهایی را در طول راه رو به بالا خراب کرده‌ایم. تاب خوردن و نوسان تا به امروز ادامه داشته است. آن‌ها فکر می‌کنند: «آیا نمی‌توانیم قبل از آغاز، داستان را در یابیم؟ [در این صورت] ساختن فیلم خیلی راحت‌تر نمی‌شود؟» آن‌ها واقعاً باور دارند که اگر چیزها را جلوتر از زمان در نیابیم، مشکلی وجود خواهد داشت.
من به آن‌ها می‌گویم: «خب، درست است که راحت‌تر خواهد بود. اما هدف ما این نبود که فرآیند را به آسانی طی کنیم یا همه چیز را در بار اول درست انجام دهیم. هدف این بود که در زمان خود بهترین فیلم را بسازیم.»
مردم می‌گویند دوست دارند در محیط‌های خطرپذیر باشند و کارهای هیجان‌انگیز را انجام دهند. اما آن‌ها نمی‌دانند که خطر یعنی چه، که خطرپذیری در حقیقت شکست و اشتباهاتی با خود همراه دارد. بخشی از دلیل موفق بودن پیکسار این است که ما روی گروه‌ها و ایده‌ها خطر می‌کنیم و البته برخی از آن‌ها نتیجه نمی‌دهند. ما فقط وقتی باخته‌ایم که به شکست‌ها واکنش نشان ندهیم. اگر واکنش نشان دهیم، مسیر را بیابیم و در یابیم که چگونه به جلو حرکت کنیم، آن وقت است که از آن یاد گرفته‌ایم. این است پیکسار.

8) بهترین ابزار شما یا یک نابغه است، یا یک فاجعه
فقط دو ابزار مشخص وجود دارد که تقریباً همیشه برای تغییر واقعی مؤثر کار می‌کند. اولی حضور یک رهبر دوراندیش و ژرف‌بین است، اما تعداد این افراد زیاد نیست. دومی شرکتی است که در حال از سر گذران یک نوع درست از بحران است. هر آن‌چه مابین است، افرادی است که سعی می‌کنند کار خود را به بهترین شکلی که می‌توانند انجام دهند. و این جایی است که ما بیش‌تر اوقات در آن زندگی می‌کنیم.