تاثیر ویروس کرونا بر ارتباطات سازمانی

زمانی که بحران‌های جدی و فراگیر به وجود می‌آیند حتا مدیران شرکت‌های بزرگ با پرسش‌هایی روبرو می‌شوند که ممکن است در آن مقطع پاسخی برای آن‌ها نداشته باشند. نیکلاس ریگ، مربی و کارآفرینی که روی برقراری ارتباط در زمان بحران تحقیق و مطالعه می‌کند توصیه‌های جالبی برای مدیریت چنین شرایطی دارد. او به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند در چنین شرایطی ارتباط‌شان با همکا‌ران و کارمندان‌شان را حفظ کنند و ضمن بررسی دامنه و گستردگی مشکلات، حقایق فعلی را قبول کرده و استراتژی‌های کسب‌وکارشان را با تغییرات جدید هماهنگ کنند. آقای ریگ بر این باور است که کووید 19 فرهنگ سازمانی را با تغییرات مهمی روبرو می‌کند و به همین دلیل به شرکت‌ها پیشنهاد داده در قالب یک برنامه چهار مرحله‌ای به این تغییرات جدید پاسخ دهند تا کسب‌وکارشان با آسیب جدی روبرو نشود. 

مرحله 1
برای برقراری ارتباط متمرکز به فکر تشکیل تیم باشید

در سازمان‌های بزرگ ارتباطات غیر متمرکز به خوبی درک می‌شوند، اما در مواقع اضطراری هر سازمانی به یک تیم واکنش به بحران نیاز دارد. در ارتباط با ویروس کرونا، شاهد چنین رخدادهایی در تمام سطوح جامعه هستیم، به‌طوری که در برخی از کشورها روسای جمهور و در برخی دیگر معاونان آن‌ها تحت عنوان رییس ستاد مبارزه با کرونا یا رئیس پویش ملی مبارزه با کرونا مسئولیت تیم واکنش به بحران را بر عهده می‌گیرند. دانشگاه‌های بزرگ نیز همچون دارتموث مشابه چنین رویکردی را اتخاذ کرده و کارگروه‌های ویژه‌ای برای مقابله با تاثیرات مخرب بحران‌ ایجاد کرده‌اند. دانشگاه UCS در زمینه برگزاری آموزش‌های آنلاین و برای کمک به دانشجویان و اساتید این دانشگاه تیمی متشکل از سرپرست و تمام مدیران دانشکده‌های مختلف تشکیل داد. داگلاس شوک، مدیر ارشد فناوری ‌اطلاعات دانشگاه USC می‌گوید: «ما به بازبینی معماری فعلی پرداختیم و موفق شدیم، در پایان ژانویه شبکه جدید را به‌طور کامل جایگزین شبکه فعلی کنیم. شبکه‌ای که قادر است با افزایش تقاضا بدون مشکل به کار خود ادامه دهد. ما خوش‌شانس هستیم که قبل از فراگیری کامل کووید 19 توانستیم به شکل منطقی و صحیح روی شبکه خود سرمایه‌گذاری لازم را انجام دهیم. ما توانستیم مجوزهای سازمانی Zoom و Slack  را در پاییز به دست آوریم و در زمان شیوع بیماری منابع را در اختیار دپارتمان‌های آموزش از راه دور قرار دهیم.» شرکت اینتل نیز یک تیم پاندمیک دایمی دارد که مسئولیت این تیم استمرار فعالیت‌های تجاری این شرکت در زمان بروز بحران‌های جدی است. تیم‌های این چنینی کوچک هستند و پنج تا هفت عضو دایمی دارند. به عبارت دقیق‌تر، تیم واکنش به بحران باید متشکل از یک مدیر ارشد، یک نفر از واحد ارتباطات، یک نفر از واحد منابع انسانی و یک متخصص حوزه کاری کسب‌وکار باشد. وظیفه این تیم به شرح زیر است:

•  بررسی دقیق موقعیت‌ها و تغییرات به وجود آمده و برگزاری مرتب جلسات.
•  منبع اصلی اطلاع‌رسانی در ارتباط با بحران باشد. 
•  شرح وظایف سایر کارمندان را به‌روزرسانی کند. 
•  در ارتباط با تغییرات کسب‌وکار صریح و پاسخ‌گو باشد و درباره منابع اطلاعاتی خود توضیحات لازم را ارائه کند. 
•  شفاف و کوتاه صحبت کند. این تیم باید توصیه‌ها و پیام‌های که توسط پزشکان و وکلا منتشر می‌شود را به زبانی صریح و شیوا به سایر کارمندان سازمان انتقال دهد. 

کارمندان، مهم‌ترین و اصلی‌ترین دارایی هر سازمانی هستند. اگر آن‌ها در ارتباط با اتفاقات جامعه و اتفاقاتی که پیرامون کسب‌وکار در حال جریان است اطلاعی نداشته باشند، برقراری ارتباط خارج از سازمان کار سختی خواهد بود.

مرحله 2
با کارمندان به تعامل بپردازید

کارمندان، مهم‌ترین و اصلی‌ترین دارایی هر سازمانی هستند. اگر آن‌ها در ارتباط با اتفاقات جامعه و اتفاقاتی که پیرامون کسب‌وکار در حال جریان است اطلاعی نداشته باشند، برقراری ارتباط خارج از سازمان کار سختی خواهد بود. شرکت باید شرایط را برای کارمندان به خوبی تشریح کرده، خیال آ‌ن‌ها از بابت تداوم کسب‌وکار را آسوده کرده و به آن‌ها امید دهد. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که مدیران شرکت‌ها نقش سازنده‌ای در کاهش اضطراب کارمندان دارند. شنیدن صدای مدیر شرکت یا پیامی که از طریق ایمیل یا رسانه‌های اجتماعی برای کارمندان خود ارسال می‌کند اهمیت زیادی دارد. سازمان‌ها برای برقراری ارتباط با کارمندان خود لازم است به موارد زیر دقت کنند:

•  اطلاعات را به شکل مستمر در یک مکان مشخص و قابل مشاهده در اختیار کارمندان قرار دهند. این مکان می‌تواند یک محیط فیزیکی یا یک محیط مجازی شبیه به ایمیل، سایت شرکت، کانال شرکت در شبکه‌های اجتماعی یا هرگونه رسانه‌ای باشد که کارمندان به آن دسترسی دارند. 
•  به کارمندان خود اعلام کنند که تصمیمات مربوط به انجام کارها از راه دور، انجام سفرهای کاری و تکمیل پروژه‌ها چگونه انجام خواهد شد. 
•  یک روز در میان با کارمندان در ارتباط باشند.
•  به دنبال ارائه اطلاعات در زمان مناسب باشند نه این‌که صبر کنند تا کارمندان به پیام‌های آن‌ها پاسخ دهند. 

مرحله 3
 ارتباط مستمر با مشتریان را فراموش نکنید

با توجه به این‌که شرکت‌ها به‌طور دائم به مشتریان دسترسی ندارند، باید به دنبال سازوکاری برای برقراری ارتباط با مشتریان خود باشند، این سازوکار متفاوت از روشی است که سازمان برای تعامل با کارمندان از آن استفاده می‌کنند. به عبارت دقیق‌تر، سازمان باید به موارد زیر توجه داشته باشد:

•  روی موضوعاتی متمرکز شوید که برای مشتریان اهمیت دارد. به‌طور مثال، شرکت تارگت یادداشتی از جانب مدیرعامل برای مشتریان ارسال می‌کند و ضمن تشریح روش‌های پاکسازی بهداشتی و به‌کارگیری پرسنل بیشتر برای تحویل حضوری کالا و خدمات به مشتریان اطمینان می‌دهد با رعایت موارد بهداشتی به مشتریانش خدمت‌رسانی می‌کند. 
•  در صورت امکان به مشتریان آرامش خیال دهید. شرکت جت‌بلو (JetBlue) اولین شرکت هواپیمایی بود که به واسطه نگرانی از شیوع ویروس کرونا از هزینه‌های مربوط به تغییر و کنسلی پروازها صرفنظر کرد. این شرکت در قالب یک برنامه دقیق و هدفمند توانست به مشتریان خود اطمینان خاطر دهد که خطری آن‌ها را تهدید نکرده و حتا موفق به جذب مشتریان جدید شد. بد نیست بدانید که برخی از شرکت‌های بیمه‌گر، ویروس کرونا را دلیل قابل قبولی برای لغو پروازها نمی‌دانند. 
•  به جای آن‌که به دنبال پیدا کردن کانال‌های جدیدی برای فروش و کسب سود بیشتر باشید، روی همدلی با مشتریان تمرکز کنید. شرکت‌ها بهتر است به بازنگری آگهی‌ها و تبلیغاتی بپردازند که همسو با شرایط فعلی جامعه باشد. 

زمانی که سازمان شما در کانون یک بحران قرار می‌گیرد، شرایط به گونه دیگری رقم می‌خورد و به واسطه فشارهای عصبی برخی مواقع ممکن است تصمیمات نادرستی اتخاذ شود. برخی از کارشناسان الگوی شرکت Johnson & Johnson برای مدیریت بحران تیلنول را به عنوان استاندارد طلایی مدیریت بحران توصیف می‌کنند. ماجرا از این قرار بود که در پاییز 1982 میلادی هفت نفر پس از مصرف تیلنول که پر فروش‌ترین داروی مسکن بازار بود فوت کردند. این کپسول‌ها توسط فردی که هویتش هیچ‌گاه مشخص نشد با سیانور آلوده شده بودند. این شرکت فراخوان گسترده‌ای صادر کرد و اقدام به جمع‌آوری فراورده خود کرد. در ادامه مجموعه‌ای از بهترین اقدامات را برای مدیریت بحران اعمال کرد که  صحبت با خانواده افراد آسیب دیده، تعامل مستقیم با مشتریان و انتشار مکرر پیام‌های مثبت در فواصل زمانی کوتاه مدت از جمله این اقدامات بود. پس از مدیریت نسبی بحران در اقدامی جالب و به شکل رسمی به مردم اعلام کرد که محصولات تیلنول را مصرف نکنند و شماره تماس رایگانی در اختیار مشتریان قرار دارد تا در صورت داشتن هر سوال یا نگرانی با این شماره تماس بگیرند. در مرحله بعد کنفرانس‌های مطبوعاتی مستمری در دفاتر اصلی این شرکت برگزار کرد. جیمز بورک مدیرعامل شرکت Johnson & Johnson اقدامات متعددی در راستای تعامل با مشتریان انجام داد تا این‌که موفق شد ضمن متوقف کردن رشد این بحران، شرایط را به گونه‌ای رقم بزند تا شرکت بتواند ظرف چند ماه 95 درصد از سهم بازاری که از دست داده بود را به دست آورد. همین موضوع باعث شد تا استراتژی‌های تجاری این شرکت به عنوان یکی از اصول مهم در زمان غلبه بر بحران‌های بزرگ توسط سازمان‌ها به کار گرفته شود. 

با توجه به این‌که شرکت‌ها به‌طور دائم به مشتریان دسترسی ندارند، باید به دنبال سازوکاری برای برقراری ارتباط با مشتریان خود باشند، این سازوکار متفاوت از روشی است که سازمان برای تعامل با کارمندان از آن استفاده می‌کنند.

مرحله 4
خیال سهام‌داران را آسوده کنید

اپیدمی ویروس کرونا تنها ظرف دو هفته توانست نوسانات شدیدی در بازارهای مالی به وجود آورد و تمامی پیش‌بینی‌های بین‌المللی مبنی بر رونق اقتصادی برخی از کشورها را خراب کند. به‌طوری‌که کریستالینا جورجیوا، مدیرعامل صندوق بین المللی پول اعلام کرد: «جهان در معرض شدیدترین بحران اقتصادی از زمان رکود بزرگ دهه 30 میلادی است. تا سه ماه قبل پیش‌بینی ما برای ۱۶۰ کشور عضو این سازمان مبتنی بر رشد درآمد سرانه در سال ۲۰۲۰ بود. اکنون پیش‌بینی ما این است که رشد درآمد سرانه در 170 کشور منفی خواهد بود.» شرکت‌ها خود را برای فصل سودآوری آماده می‌کنند و شرکت‌های عمومی فعال در بورس نیز باید تاثیر ویروس کرونا بر عملکرد و درآمدهای خود را تشریح کنند. یوآن هونگ مدیرعامل شرکت مشاوره اف‌تی‌آی مستقر در هنگ‌کنگ پیشنهادات جالبی برای مدیریت تعامل با سرمایه‌گذاران ارائه داده تا شرکت‌ها بتوانند همچون گذشته سهام‌داران خود را حفظ کنند. او به سازمان‌ها موارد زیر را توصیه می‌کند: 

•  در مورد چالش‌های پیش‌رو با سهام‌داران صادق باشید و اطلاعات درستی در اختیار آن‌ها قرار دهید.
•  از بحران به وجود آمده به عنوان فرصتی برای بهبود مبانی سود‌آوری درازمدت استفاده کنید. 
•  در ارتباط با اقداماتی که برای غلبه بر این مشکل انجام می‌دهید، اطلاع‌رسانی کنید.
•  در صورت امکان جلسات سالانه را مطابق گذشته و به شیوه آنلاین با سهام‌داران برگزار کنید. 

مرحله 5
با مردم در ارتباط باشید

اثرات مخرب ویروس کرونا محدود به کسب‌وکارها نیست و تمامی افراد جامعه تحت تاثیر این اپیدمی قرار دارند. سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند اقدامات آن‌ها روی کارمندان و افرادی که به نوعی با سازمان‌ آن‌ها در ارتباط هستند تاثیر شدید نخواهد گذاشت. به‌طور مثال، اگر شرکت شما در زمینه تامین مواد غذایی یا شوینده به فعالیت اشتغال دارد، به دنبال پیدا کردن راهی باشید تا در زمان قرنطینه مایحتاج را به دست مردم برسانید، به جای آن‌که در سکوت خبری کار کنید، درباره اتفاقاتی که درون شرکت در حال رخ دادن است به مردم اطلاع‌رسانی کنید.