چگونه مایکروسافت می‌خواهد با هولولنز آینده خود را دگرگون کند (بخش اول)

هولولنز نوعی کامپیوتر ویژه صورت است که بیش‌تر شبیه به عینک‌های آفتابی فضایی به‌نظر می‌رسد. هرچند قدری شبیه هدست واقعیت مجازی اوکیولس ریفت است، ولی تفاوت در این است که ریفت کاربر خود را در یک محیط کاملاً دیجیتالی غوطه‌ور می‌سازد، اما پروژه هولولنز عناصر دیجیتالی را در دنیای واقعی ایجاد می‌کند؛ جادویی از امتزاج اشیای مجازی و واقعی.

 ساتیا نادلا مدیرعامل مایکروسافت در پیش‌برد ایده‌های نوآورانه مانند هولولنز نقش مهمی داشته است.

در چند ساعت بعدی مشغول بازی شدم که شخصیت آن با جست و خیز در اطراف یک اتاق واقعی به جمع‌آوری سکه از روی کاناپه‌های اتاق و پرش از روی فنرهای روی کف زمین مشغول بود. همچنین، یک اسباب‌بازی مجازی (آدم برفی به رنگ سبز فسفری) را پیکرتراشی کردم. اسباب‌بازی که بعداً توانستم آن را با یک چاپ‌گر سه‌بعدی بسازم. در ادامه و ضمن همکاری با یک طراح موتورسیکلت در اسپانیا که با او از طریق اسکایپ در ارتباط بودم، طرحی سه‌بعدی را روی نمونه اولیه فیزیکی رنگ‌آمیزی کردیم. حتی همراه با یکی از دانشمندان ناسا چند قدمی روی سطح مریخ راه رفتیم، اما تنها یکی از فعالیت‌های فیزیکی من توانست اوج ظرفیت‌های واقعی پروژه هولولنز را برایم نمایان سازد؛ تعمیر یک کلید برق. کیپمن هدست را روی سر من گذاشت و من را به سمت یک سوراخ 10 سانتی‌متری روی دیوار هدایت کرد که تعدادی سیم از داخل آن بیرون زده بود. در کنار دیوار تخته‌ای با تعدادی ابزار وجود داشت و هم‌زمان تصویر مهندسی که در اتاق دیگری حضور داشت، از طریق اسکایپ در گوشه صفحه‌نمایش ظاهر شد و خود را معرفی کرد. وی می‌توانست دقیقاً همان چیزی را ببیند که من می‌دیدم. ابتدا دایره‌ای دور فازمتر روی تخته ابزار ترسیم کرد و سپس با استفاده از ترسیم علائم و نمودارهای واضح و درخشان روی دیوار به‌صورت قدم به قدم من را در فرآیند نصب کلید راهنمایی کرد. پنج دقیقه بعد کلید را زدم و اتاق نشیمن غرق در نور شد. 

سقوط‌ها
مایکروسافت پیشینه قدیمی در فراز و نشیب‌های فراوان دارد. مثال‌هایی را در این زمینه ببینیم:
1996: ویندوز CE
2004: ساعت هوشمند SPOT
2006: پخش‌کننده Zune
2007: ویندوز ویستا
2007: سیستم سرگرمی Medlaroom
2010: گوشی Kin
2010: Docs.com

هولولنز پروژه‌ای کاملاً جاه‌طلبانه است و می‌توان آن را نخستین آزمون مهم ساتیا نادلا، مدیرعامل جدید مایکروسافت، در بازگرداندن مجدد این شرکت به مسیر نوآوری و خلاقیت به حساب آورد. نادلا با 48 سال سن سبک جدیدی از رهبری را با استفاده از بیش از دو دهه تجربه و آموخته‌های آکادمیک به مایکروسافت آورده است. تری میرسون، مدیر اجرایی ویندوز که از سال 1997 در این شرکت حضور پیوسته‌ای داشته است، درباره وی می‌گوید: «نادلا اجازه می‌دهد تا ایده‌های جدید شکوفا شوند و به آن‌ها توجه می‌کند. انجام این کار در قبال گروه‌های بزرگ از کارکنان کار بسیار دشواری است.»
هنگامی که شرکت مایکروسافت تأسیس شد، هدف نهایی آن یعنی قرار دادن یک کامپیوتر شخصی روی هر میز از پروژه هولولنز دست نیافتنی‌تر به‌نظر می‌رسید. اما 40 سال بعد از آن، امروز در دره سیلیکون همه معتقد هستند که روزهای روشن مایکروسافت در پس این پروژه قرار دارد. در مصاحبه‌ای که در ماه اکتبر با مارک اندریسن صورت گرفت، یک سرمایه‌گذار به‌نام پیتر تیل شرکت مایکروسافت را به عاملی علیه نوآوری در فناوری تشبیه کرد. وی در توضیح این امر اشاره کرد که مایکروسافت درآمد بسیار زیادی دارد (درآمد حاصل از فروش با جهش 12 درصدی به 86 میلیارد دلار در سال گذشته رسیده است)، اما کسب و کار اصلی آن در حال حرکت به سمت رکود و نقصان است. این کسب و کار تا بیش از یک دهه قبل بسیار فعال بود، تا جایی که تقریباً همه پی‌سی‌ها و سرورها در تمام سازمان‌های بزرگ از سیستم‌عامل ویندوز استفاده می‌کردند. از آن زمان به بعد، مایکروسافت با امتناع از همکاری با رقبا تلاش کرد تا کاربران را هرچه بیش‌تر به محصولات خود وابسته کند، اما این تلاش‌ها با شکست مواجه شدند. شکست در این هدف خودخواهانه که می‌توانست با تسلط کامل بر بازار نیز همراه باشد، به تولید تعدادی سخت‌افزار اقتباسی برای کاربران وفادار منجر شد. ابتدا پخش‌کننده Zune که پاسخی به آی‌پاد بود، سپس تبلت سرفیس که کپی از روی آی‌پد بود و در انتها تلفن Kin که برای استفاده در شبکه‌های اجتماعی طراحی شده بود که فروش این دستگاه هم پس از تنها 48 روز از سوی مایکروسافت و شرکت Verison متوقف شد. کاربران تمایل داشتند از دستگاه‌هایی استفاده کنند که از طراحی بهتری برخوردار بودند و از نرم‌افزارهایی استفاده کنند که متعلق به اکوسیستم‌هایی غیر از آن‌چه مایکروسافت بر آن‌ها تسلط دارد، باشند. این مطلب به‌وضوح حوزه‌هایی را نشان داد که این شرکت در آن‌ها نقطه ضعف داشتند. در همان زمان صنعت محاسبات در حال تغییر بود. پردازش‌ها به‌طور روزافزون در فضای ابری انجام می‌شد و کسب و کارها از نرم‌افزارهای اجاره‌ای استفاده می‌کردند. به همین ترتیب، کاربران نیز کارهایشان را به ابزارهای موبایل منتقل کردند. ابزارهایی که بیش‌تر از سیستم‌عامل آی‌اواس شرکت اپل و آندرویید گوگل استفاده می‌کردند. در سال 2014، مایکروسافت سهم 4 درصدی را از بازار جهانی سیستم‌عامل موبایل به خود اختصاص داد. در دنیایی که مفاهیم موبایل و کلاود هر روز اهمیت بیش‌تری می‌یابند، نادلا و مایکروسافت بازار موبایل را از دست دادند و خیلی دیر وارد بازار کلاود شدند.

 الکس کیپمن، مبتکر و مدیر پروژه هولولنز مایکروسافت

این وضعیتی بود که نادلا وقتی یک ‌سال و اندی قبل برترین شغل را از آن خود کرد، با آن مواجه شد. در آن زمان وی در یکی از تحلیل‌های اولیه خود مطلبی را با الهام از یکی از جمله‌های قصار فردریک نیچه این گونه عنوان کرد که مایکروسافت ‌باید «شجاعت لازم برای مواجه شدن با حقیقت» را به دست آورد. از آن زمان تاکنون وی تمام تلاش‌های خود را معطوف دست یافتن به این هدف کرده است. سلف قبلی وی استیو بالمر، مایکروسافت را یک شرکت عرضه‌کننده ابزار و خدمات توصیف کرد. در عوض، نادلا با کنار گذاشتن این مفهوم، مایکروسافت را به شرکتی با توانایی کار در داخل هر پلتفرم (حتی پلتفرم‌های متعلق به رقبا) و در نتیجه قادر به توانمندسازی کاربران نزدیک کرده است. وی نسخه‌های نرم‌افزار آفیس را برای کار در تبلت‌ها و گوشی‌های سازگار با آی‌اواس اپل و آندرویید گوگل آماده کرد و ویندوز را به‌صورت رایگان در اختیار تولیدکنندگان ابزارهای کوچک‌تر از 9 اینچ قرار داد. یکی دیگر از تغییراتی که نادلا به وجود آورد، بازتعریف همکاری‌های جدید با شرکت‌هایی بود که تا پیش از این به‌عنوان دشمنان مایکروسافت قلمداد می‌شدند. همچنین، زمان زیادی را با استارت‌آپ‌ها صرف کرد تا نحوه عملکرد مدل‌های کسب و کار نوآورانه را بیاموزد. در همین راستا، نادلا دو و نیم میلیارد دلار به Mojang خالق بازی Minecraft پرداخت تا نسل جدیدی در داخل نرم‌افزارهای مایکروسافت رشد یابد. 
با تمام این موارد، پروژه هولولنز برجسته‌ترین (و پرخطرترین) حرکت دوران مدیریت نادلا به حساب می‌آید. به این ابزار نمی‌توان به چشم یکی دیگر از تجهیزات اقتباسی مایکروسافت نگاه کرد، بلکه حقیقتاً یک تجربه منحصر به‌فرد محسوب می‌شود. هولولنز از آن دسته پروژه‌هایی است که مایکروسافت با تقبل آن تلاشی چند ساله را با هزینه‌ای سنگین و با بهره‌گیری از زحمات محققان مستقلی که هدفشان بسط و افزایش دامنه خدمات‌رسانی ویندوز است، به جان خرید و آغاز کرد. نادلا عقیده دارد که پروژه هولولنز اهمیتی کم‌تر از ظهور نسل آتی رابط‌های محاسباتی ندارد: «درست مانند نخستین باری که از اکسل روی یک کامپیوتر با ماوس و صفحه‌کلید استفاده می‌کنید.» (تجربه‌ای دگرگون‌کننده که احتمالاً فقط مدیران باسابقه مایکروسافت می‌توانند به آن استناد کنند!) نکته قابل توجه برای نادلا این است که اگرچه این پروژه مدت‌ها پیش از انتصاب وی به‌ سمت مدیرعامل مایکروسافت در جریان بوده، اما تأثیر پررنگی بر نخستین سال فعالیت او داشته است؛ دوره‌ای که یا از آن به‌عنوان عصر جدیدی از نوآوری در مایکروسافت یاد خواهد شد یا فصل تأسف‌بار دیگری در داستان این شرکت به ‌یادگار خواهد گذاشت.

ساتیا نادلا تصویری از مایکروسافت را برای من ترسیم می‌کند. در داخل اتاق او نشسته‌ایم. همان اتاق ساده مربع شکل در ساختمان شماره 34 که قبلاً در اختیار استیو بالمر بود و پیش از او نیز به بیل گیتس تعلق داشت. به‌نظر نمی‌رسد که اثاث اتاق تغییر زیادی کرده باشند. با وجود همان ردیف ساده قفسه‌های خطی Ikea روی دیوار، اما می‌توان رد پایی از ساکن تازه از راه رسیده را در اتاق مشاهده کرد. یکی از علامت‌ها جعبه باز شده و خالی یک آی‌پد مینی بود که روی میز کار قرار داشت. درست در کنار آن هم می‌توان یک چوب کریکت را مشاهده کرد.
نادلا روی یک میز عسلی مشکی خم شد و سه دایره هم‌مرکز را روی یک برگ کاغذ یادداشت رسم کرد. مردی پرطاقت با سری تراشیده و عینکی با فریم مشکی روبه‌روی من قرار داشت. صدای او دامنه وسیعی دارد، اما تنها با یک تن ثابت صحبت می‌کند. این گونه توضیح می‌دهد که دایره بیرونی معرف مفاهیم و خط‌مشی‌ها است. دیدگاهی که به شرکت اجازه می‌دهد به چیزهای جدیدی مانند پروژه هولولنز فکر کند. دایره دیگری در داخل این دایره وجود دارد که در کنار آن کلمه «توانایی‌ها» نوشته شده است. این دایره مهندسی و مهارت‌های طراحی لازم را برای ساختن چیزهای جدید در بر می‌گیرد. نادلا در توضیح دایره کوچک‌تر قدری مکث می‌کند؛ مرکز سیستم و دایره‌ای که با نام «فرهنگ» برچسب خورده است. نادلا در توضیح دایره مرکزی می‌گوید: «شما به فرهنگی احتیاج دارید که اساساً در تقابل با اصول سازمانی و قابلیت‌های جدید نباشد.» 

 کی لو، معاون مدیرعامل و مدیر برنامه‌های کاربردی و خدمات مایکروسافت

قرار بدهند که اطمینان دارند مدیران از آن‌ها حمایت می‌کنند تا این‌که روی ایده‌های جدیدی که احتمال شکست دارد. دو محصول سودآور شرکت یعنی ویندوز و آفیس تمام استعدادها و توجهات را به سمت خود جلب کرده‌اند و در نتیجه ایده‌های جدید نادیده گرفته شده‌اند. در زمان مدیرعامل قبلی یعنی بالمر، توقع می‌رفت که زندگی فردی همه کارکنان نیز با سبک و روش مایکروسافت صورت بگیرد. موبایل‌ها از سیستم‌عامل ویندوز استفاده می‌کردند و در حالی که نوآوری‌های بسیار زیادی در ابزارهای آی‌اواس و آندرویید رخ می‌داد، تنها تبلت‌های سرفیس در داخل شرکت به چشم می‌خورد. یکی از کارکنان باسابقه مایکروسافت در این باره می‌گوید: «فکر می‌کنم بسیاری احساس می‌کردند که باید سبک و روش زندگی خود را همچون علاقه اهالی دیترویت به خودروهای امریکایی این گونه نشان بدهند.»
این تفکر که شرکت‌های فناوری بزرگ و موفق نمی‌توانند خود را بازتعریف کنند، به عقیده‌ای پذیرفته شده در دره سیلیکون بدل شده است. بسیاری در تلاش هستند تا با بازگرداندن مهندسان اوضاع مناسب را برای همکاری صنعت با برندهای شکست خورده یا میانی در حال سقوط بازار مانند بلک‌بری، اچ‌پی و یاهو ایجاد کنند. اما نادلا مثال الهام‌دهنده را نزدیک منزل یافت؛ خود مایکروسافت. وی یکی از روزهای سال 1992 را به یاد می‌آورد که بیرون از دفتر یکی از اعضای هیئت‌ مدیره گلدمن ساکس در انتظار دیدار وی بود. این دیدار هیچ گاه میسر نشد؛ زیرا گلدمن ساکس نیز مانند هر فرد دیگری در آن روزها به مایکروسافت تنها به چشم شرکتی که برای کامپیوترهای خانگی ویندوز می‌سازد نگاه می‌کرد. نادلا به یاد می‌آورد: «آن‌ها حتی به خود زحمت ندادند که با یکی از اهالی مایکروسافت ملاقات کنند.» پس از مکث کوتاهی توضیح داد که چگونه با رونق گرفتن فناوری محاسبات در سطح سازمان‌ها، مایکروسافت توانست پای نرم‌افزار آفیس خود را عملاً به تمام کسب و کارها در سطح جهان باز کند: «و این گونه شد که وضعیت تغییر کرد.»

 جف نوریس، دانشمند آزمایشگاه JPL ناسا

همان طور که نادلا روش‌های مدیریتی خود را معطوف کار می‌کرد، تیزبینی و سبک گوش دادن دقیق وی اوضاع را برای یک واقعه مهم هموار می‌کرد. وی در سال 1992 با مدرک کارشناسی علوم کامپیوتر از دانشگاه ویسکانسین میلواکی (بعداً مدرک آم‌بی‌ای را از دانشگاه شیکاگو اخذ کرد) وارد مایکروسافت شد. در آن زمان به‌تازگی با همسر خود که از دبیرستانی در زادگاهشان حیدرآباد هندوستان با یکدیگر آشنا بودند، ازدواج کرده بود. در سال‌های ابتدایی حضور در مایکروسافت، نادلا پیش‌رفت سریعی را تجربه کرد. بعد نوبت به دنیا آمدن زین، یکی از سه فرزند نادلا، بود. زین از ابتدا معلول به دنیا آمد. پزشکان گفتند که زین باید برای همیشه روی صندلی چرخ‌دار بنشیند. نادلا اوایل این پرسش را از خود می‌پرسید: «چرا ما؟ چرا این اتفاق باید برای ما می‌افتاد؟» اما بعد از گذشت چند سال دیدگاه وی تغییر کرد: «ما دریافتیم که این قضیه هیچ ارتباطی به ما نداشته است، بلکه همه چیز حول زین خواهد بود.» وضعیت پسر نادلا به او کمک کرد تا بتواند فراتر از خود را ببیند و او را وادار ساخت تا اولویت‌های روزانه‌اش را به گونه‌ای تعریف کند که هم به نیازهای فرزندش رسیدگی کند و هم به شغلش برسد. این همان مهارتی است که برای یک مدیریت مؤثر به آن نیاز داشت. این تجربه درس‌های دیگری نیز با خود همراه داشت. «به یاد می‌آورم که قبل و بعد از آن جریان نسبت به کارم چه دیدگاهی داشتم و این ادراک که کلماتی که به کار می‌رود تا چه اندازه می‌تواند بر دیگران تأثیر بگذارد.» 

نادلا گروه فکر خانگی را برای عموم مردم تشکیل داد تا همه بتوانند ایده‌های خود را ارائه دهند.

در این‌جا وی به تعاملات بین خود و همسر و فرزندش اشاره می‌کند: «واقعاً چگونه می‌توانید فضای انرژی حول خود را تغییر بدهید؟ این چیزی بود که درون من ایجاد شد و من آزمودن آن را در کار روزانه خود آغاز کردم. این عمل تأثیر بسیار زیادی بر احساسات من در زمان مراجعه به منزل برجای می‌گذاشت. تأثیراتی که بخش عمده آن روانی بودند.» او عکس سیاه و سفید زین را در زیر آینه اتاق خود چسبانده بود. عکسی که از زاویه پشت گرفته شده است و زین در آن خنده بر لب دارد.
مدت‌ها پیش از آن‌که نادلا مدیرعامل باشد، این تمرین نفسانی به وی کمک کرد تا بدون ایجاد دشمنی بتواند در شرایطی که تغییرناپذیر به‌نظر می‌آمد، فرهنگ جدیدی ایجاد کند. برای مثال، زمانی که می‌خواست کسب و کار محاسبات ابری را آغاز کند (که به معنای استفاده از فناوری موتور جست‌وجوی بینگ بود)، باید از روی تجارت قدرتمند سرور SQL عبور می‌کرد. به‌طور طبیعی، گروه SQL به‌طور آنی ایده اولیه نادلا را درهم شکستند، اما وی پافشاری کرد و در ابتدا توانست گروه سرور را متقاعد کند که گسترش محاسبات ابری حقیقتی اجتناب‌ناپذیر خواهد بود. جیمز استاتن، تحلیل‌گر فورستر که برای یک دهه تحلیل‌های مربوط به مایکروسافت را پوشش می‌دهد، می‌گوید: «نادلا آن مبارزه را به نفع خود پایان داد. آن تصمیم یک تغییر عظیم در سیاست‌های مایکروسافت به حساب می‌آید.»