مأموریت ERP: پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی تمام منابع سازمان

ماهنامه «شبكه» از چندی پیش در هر شماره، مقاله‌ای در حوزه ERP منتشر کرده و در این مدت توانسته است خوانندگان خاص خودش را پیدا كند. مایل هستیم تعریف و برداشت شما را ازERP بدانیم؟
دیدگاه من با دیدگاه صاحب نظران درباره ERP تفاوتی ندارد،‌ اما روی برخی از بخش‌های آن تأكید بیشتری می‌کنم. تعریف معمول ERP شامل سیستم‌های یكپارچه‌ای است که فرایندهای سازمان را مكانیزه می‌كند. شاید این تعریف چندان علمی نباشد؛ چنان‌که نسل MISها نیز شامل همین تعریف می‌شدند. اما ما درباره چند نسل بعد از MIS صحبت می‌کنیم كه ERPها هستند. تعریف آن دقیقاً از نامش مشخص است:
Enterprise Resource Planning یا برنامه‌ریزی منابع سازمان. اما چه نیازی به ERPها بود؟ به نظر می‌آید هدف MISها كه سیستم‌های سازمان را یكپارچه می‌كردند، فقط مكانیزاسیون فرایندها، واحدها و كاركردها بود. اما سازمان‌ها دریافتند كه این موارد به تنهایی كفایت نمی‌كند و به سراغ MRPها رفتند که شامل برنامه‌ریزی مواد بود، عمدتاً شرکت‌های تولیدی به سمت این سیستم‌ها رفتند. سپس به این نکته توجه کردند که منابع، تنها شامل مواد نیست، بلکه مواردی نظیر ماشین‌آلات را نیز دربرمی‌گیرد؛ همین موضوع باعث شد به سراغ  MRP2 یا برنامه‌ریزی منابع تولید بروند. سپس دریافتند که منابع تنها به مواد و ماشین‌آلات و منابع تولیدی محدود نمی‌شود، بلکه شامل پول، نیروی انسانی و... نیز می‌شود و باید در سایر موارد نظیر برنامه‌ریزی بودجه و منابع انسانی نیز به کار گرفته شود. برنامه‌ریزی آموزش نیز ضروری به نظر می‌رسید. به این ترتیب به سراغ ERPها رفتند كه برنامه‌ریزی منابع سازمان بود.

مطلب پیشنهادی

از برنامه‌ریزی تا واقعیت فرایند استقرار

چالش‌های پیاده‌سازی ERP

این موضوع بسیار مهم است كه سیستم ERP بتواند همه گستره سازمان را به صورت یكپارچه برنامه‌ریزی کند و برای آن‌ها ابزارهای پیش‌بینی و زمان‌بندی داشته باشد.  بعد از آن، نوبت به نسل ERP2 رسید كه در آن سازمان گسترده‌تر فرض می‌شود. در این بحث، تأمین‌كنندگان و مشتریان نیز در نظر گرفته می‌شوند؛ حتی اگر با شركتی همکاری یا سرمایه‌گذاری مشارکتی وجود دارد نیز باید لحاظ شود. اگر شركت در چند جا حضور دارد، شعبات نیز باید دیده شوند. در واقع باید به گونه‌ای برنامه‌ریزی کنیم كه در گستره این زنجیره عمل كند. ERP2 برای پاسخ به این نیازها به وجود آمد. در ERP موضوع پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی تمام منابع سازمان مهم‌تر از یكپارچگی صرف یا مكانیزه كردن فرایندها است؛ چرا که این موضوعات تعریفی بود كه در MIS نیز وجود داشت؛ اگرچه این مسائل مهم هستند و اگر نبودند، MIS نیز وجود نداشت؛ چه برسد به ERP كه حداقل نسل آن سی سال با MIS  تفاوت دارد.

 درباره شركت پرتو که از زیرمجموعه‌های مپنا است، توضیح ‌دهید؟
شركت «مهندسی و ساخت پره توربین مپنا» به صورت مخفف پرتو نامیده می‌شود. شركت پرتو از نظر تکنولوژی، دانش‌بنیان‌ترین شرکت گروه مپنا است و حدود هزار نفر پرسنل دارد و در منطقه فردیس كرج واقع شده‌ است. این شركت که در سال 79 تأسیس شد و در سال 83  به بهره‌برداری رسید، در زمینه مهندسی و تولید پره و قطعات داغ توربین‌های نیروگاهی فعالیت می‌کند. مپنا حدود 40 شركت را شامل می‌شود كه بسیاری از آن‌ها ماهیت تولیدی، تجهیز و تأمین در زمینه نیروگاه دارند. بعضی از شرکت‌های مهم مپنا در این حوزه عبارتند از: مكو (كنترل برق مپنا)، توگا (توربین‌سازی مپنا)،‌ پرتو (پره‌سازی مپنا) پارس ژنراتور (ژنراتورهای مپنا) و تعدادی شركت دیگر.

 در زمینه استقرار و استفاده از SAP هر شركتی جداگانه فعالیت دارد یا مركزیتی در مپنا وجود دارد كه به همه خدمات می‌دهد؟ 
هم‌اکنون در مپنا، شش شركت مختلف از SAP استفاده می‌كنند و دو شركت نیز در حال راه‌اندازی آن هستند. البته در حال حاضر تمام شركت‌های مپنا نیاز به SAP ندارند. شاید حدود 10 شركت به این سیستم نیاز داشته باشند كه برای راه‌اندازی و نصب این سیستم در مهم‌ترین‌های آن‌ها اقدام شده است. توگا اولین شركتی بود كه توانست از SAP استفاده كند و یكی از نمونه‌های موفق بهره‌گیری از این سیستم است. در گروه مپنا، هیچ شرکتی در زمینه راه‌اندازی و استفاده از SAP، شکست نخورده است و یكی از دلایل عمده آن، حمایت كامل مدیران ارشد مجموعه از این كار بود.
مپنا شركتی به نام «مشاور مپنا» دارد كه در خصوص EFQM، حوزه استراتژیك و در زمینه SAP و... مشاوره می‌دهد. شركت رافسیس كه زیرمجموعه‌ای از این شركت مشاوره است، در حوزه SAP كار می‌كند. البته شرکت ما به صورت مستقل کار کرده و خدماتی از رافسیس دریافت نمی‌کند. تعداد زیادی از متخصصان حوزه SAP که در شركت‌های دیگری مشغول به فعالیت هستند، پیش از این در استخدام مپنا بوده‌اند، اما مدیریت مناسبی برای این كار در مپنا وجود ندارد. مپنا ظرفیت‌های زیادی برای این‌ كار دارد و اگر SAP بخواهد در ایران پایگاهی داشته باشد، بهترین گزینه مپنا خواهد بود؛ ‌چراکه هم شركت معتبری است و هم تجربیات زیادی در این زمینه دارد؛ به شرط اینكه مپنا نیز این كار را جدی بگیرد.

در ERP موضوع پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی تمام منابع سازمان مهم‌تر از یكپارچگی صرف یا مكانیزه كردن فرایندها است

چه زمانی به سراغ  SAP رفتید؟
پروژه SAP از اسفند سال 89 آغاز شد و راه‌اندازی و استقرار واقعی آن از فروردین سال 91 بود.

چرا SAP را انتخاب کردید؟ به دلیل اینکه سایر شركت‌های مپنا از آن استفاده می‌كردند یا آزادانه به سراغ این راهکار رفتید؟
در واقع تلفیقی از این دلایل بوده ‌است. از آنجا كه شركت توگا در راه‌اندازی SAP موفق بود، سیاست مپنا بر این قرار گرفت كه سایر شركت‌هایی كه به ERP نیاز دارند نیز از SAP استفاده كنند که سیاست درستی هم بوده است. SAP رهبر بازار ERP است و مسیری که طی كرده‌، مسیر صنعت بوده است. مشتریان SAP از جنس صنعت هستند و SAP از دل كارخانه‌ها بیرون آمده است. یكی از عوامل بزرگی SAP در ابتدای كار، شرکت «زیمنس» بوده كه یکی از ارکان بزرگ صنعتی آلمان به حساب می‌آید. علت دیگر این است که بیشتر شركت‌های رهبر صنعت نیروگاهی در جهان نیز از SAP استفاده می‌كنند. زیمنس، جنرال‌الکتریک، دونت کستر انگلیس و پرسی كست سوئیس هم از SAP استفاده می‌كنند و این نشان می‌دهد كه انتخاب ما، انتخاب درستی بوده است. در صنایع دیگر هم همین‌طور است؛ اگر به شركت‌های فهرست فورچون  500 ⁽¹⁾  نگاهی بیندازید، متوجه خواهید شد که هشتاد درصد آن‌ها از SAP استفاده می‌كنند.

آیا پیش از انتخاب SAP، سیستم‌های خود را برای اینکه بدانید فرایندهایتان به بلوغ لازم رسیده‌اند، ارزیابی كردید؟
در آن زمان ارزیابی‌هایی صورت گرفت. اما مهم‌ترین این ارزیابی‌ها باید در حوزه‌های فرهنگ سازمانی و تعهد مدیرعامل انجام شود؛ این دو عامل مهم‌تر از عوامل دیگر هستند. خوشبختانه در مجموعه شركت‌های ما فرهنگ استفاده از سیستم‌های تولید، مالی و مانند این‌ها و به عبارت دیگر فرهنگ پذیرش مكانیزاسیون، از قبل وجود داشت. ما فرهنگ استفاده نکردن از كاغذ در امور اداری، تأمین و تولید را از ده سال پیش در شركت ایجاد کرده‌ایم و مقاومت‌ها را از پیش در هم شكسته بودیم. بنابراین وقتی به سراغ SAP رفتیم، بسیاری از زمینه‌ها فراهم بود. حتی در سیستم پیشین خود نیز از حدود 9 سال قبل، از باركد استفاده می‌كردیم. نتایج خط تولید وارد برگه‌های کاغذی نمی‌شوند، بلكه وارد بارکدخوان و در سیستم SAP تخلیه می‌شود. ایستگاه به ایستگاه اطلاعات خط تولید وارد سیستم می‌شود.

به عبارتی اگر كسی از شما پره‌ای بخرد، تاریخچه آن قطعه را دارید؟
دقیقاً. تمام اطلاعات نظیر اینکه کدام مراحل در خارج شرکت و کدام یک در داخل شرکت و به صورت ریز از کدام ایستگاه‌های کاری گذشته و در هر یک چه ساعتی، توسط چه اپراتوری و چه مدت زمانی روی آن كار شده‌ است، در اختیار ما قرار دارد.

در واقع آن پیشینه خوب كمك كرد كه در راه‌اندازی و استقرار SAP موفق باشید؟
بله. به این نکته نیز توجه کنید که علاوه بر این موضوع، تعهد مدیرعامل و مدیران ارشد به استفاده از سیستم جدید و تحمل مشكلات تا رفع آن‌ها نیز بسیار مهم است. برای مثال، در مرحله جاری‌سازی، مدیرعامل ایمیلی خطاب به تمامی مدیران ارسال کرد با این مضمون كه باید با همین سیستم کار کنیم. واقعیت این است كه مدیرعامل به موضوعاتی توجه می‌کند که دیگران به آن‌ها توجهی نمی‌کنند. بنابراین او از پروژه حمایت می‌كند و در آن ایمیل بیان می‌کند که شركت مصمم است از مزایای میان‌مدت و بلندمدت سیستم ERP استفاده كند، هرچند ممکن است در كوتاه‌مدت با مشكلاتی مواجه شویم. مطالعات نیز نشان می‌دهد كه نقش مدیریت ارشد در رأس كار مهم است.
 بعد از انتخاب SAP، به مرحله سازمان‌دهی گروه‌تان در فرایند استقرار می‌رسیم. لطفاً در این خصوص توضیح دهید؟

هنگام راه‌اندازی ERP به دو گروه نیاز داریم: گروه مجری و گروه سازمانی. گروه مجری ما در ابتدای کار، شركت توگا بود؛ در واقع استقراردهنده آن‌ها بودند. خود ما نیز در بخش سازمانی، گروه ده نفره‌ای از افراد بخش‌های مختلف سازمان اعم از IT ، مالی، تأمین، فروش، تولید، مهندسی و... تشكیل دادیم و متأسفانه در مسیر پیاده‌سازی، گروه اولیه منحل شد و در ادامه نیز مشاوران باقی‌مانده توانایی و تجربه لازم در ادامه مناسب مسیر را نداشتند. بنابراین خطر کردیم و با اعتماد و توانمندسازی، بسیاری از اقدامات باقی‌مانده را با تیم داخلی پیش بردیم. با وجود تمام مشکلات، در اوایل سال 91 توانستیم سیستم را در بخش‌های مالی، ‌خرید، انبار، مدیریت کارکنان، كنترل كیفیت، فروش، خدمات مشتری، سیستم پروژه و مدیریت مستندات عملیاتی کنیم. سیستم تولید و مهندسی را با چند ماه تأخیر راه‌اندازی کردیم و چند ماه بعد ماژول حقوق و دستمزد و ماژول تعمیرات را راه‌اندازی كردیم. از صفر تا صد بخش‌های جدید را خودمان راه‌اندازی كردیم. ماژول قیمت تمام‌شده و ماژول آموزش را به کار انداختیم. همچنین سیستم ورود و خروج در حال راه‌اندازی است و روی ماژول‌های هوش تجاری و كنترل استراتژیك در حال كار هستیم. در حوزه‌هایی كار می‌كنیم كه در ایران یا اصلاً كار نشده یا خیلی كم كار شده است. اگر سیستم ورود و خروج ما راه‌اندازی شود، دومین شركتی در ایران خواهیم بود كه از این سیستم استفاده می‌كند. در حوزه سیستم‌های هوش تجاری و كنترل استراتژیك نیز جزو اولین شركت‌ها هستیم.

تعهد مدیرعامل و مدیران ارشد به استفاده از سیستم جدید و تحمل مشكلات تا رفع آن‌ها بسیار مهم است

گروهی كه تشكیل دادیم، برای این كار استخدام نشده بودند، اما به دلیل اعتمادی كه به آن‌ها كردیم، توانستیم موفق شویم و این موضوع اعتمادبه‌نفس زیادی را در سیستم ایجاد كرد. مثلاً سال گذشته، سیستم قیمت تمام‌شده را بدون كمك گرفتن از هرگونه مشاور داخلی یا خارجی راه‌اندازی كردیم و این برای دیگران باوركردنی نبود. به جرئت می‌توان گفت که در پاره‌ای از حوزه‌های فرایندی و برنامه‌نویسی در SAP، بهترین‌های ایران نزد ما هستند. علاوه بر راه‌اندازی‌های جدید و بهبودهای مختلف فرایندی، بیش از 60 گزارش در SAP برای شركت پرتو نوشتیم. این اتفاق كوچكی نیست، زبان، زبان خاصی است، شناخت SAP خاص است، تعداد جدول‌ها قابل مقایسه با سیستم‌های معمول نیست و چند هزار جدول دارد. موضوعات معمول بانك‌های اطلاعاتی در اینجا معنا ندارد. مثل اینكه داده تكراری نداشته باشیم؛ داده‌های تكراری زیادی وجود دارد و باید به این موضوع توجه کنیم، چون این یك ERP است و قصد این را كه درس بانک اطلاعاتی به کسی بدهد، ندارد و اصول را به سمتی برده است كه بهینه كار كند. همچنین باید سرعت و قدرت زیادی داشته باشد. سیستمی بسیار پیچیده و عمیق و در عین حال قابل تحسین است.

آیا تا به حال از نرخ بازگشت سرمایه به نسبت هزینه‌هایی كه کرده‌اید، برآوردی داشته‌اید؟ به نظر شما كه SAP را به صورت موفقیت‌آمیزی پیاده‌سازی كرده‌اید، چه مدت‌زمانی نیاز است تا اول به نقطه سربه‌سر و بعد به سود برسیم؟ 
بستگی دارد به اینكه چه نگرشی به سود داشته باشیم. اگر سود را فقط به لحاظ مالی در نظر بگیریم، معمولاً قابل محاسبه نیست. برای مثال عنوان کنیم که امسال SAP را راه‌اندازی كرده‌ایم و سودمان از 11 به 13 درصد رسیده است. عوامل و اتفاقات زیادی در كار دخیل هستند و مجموعه عوامل باعث افزایش و حتی كاهش سود در یك شركت می‌شوند. در اینجا بازگشت سرمایه به معنای بهتر انجام شدن تعدادی از كارهای ما است. به نظر من این نکته را می‌توان ارزیابی كرد.
موضوع دیگر، این است كه بعد از راه‌اندازی SAP در شركت ما،‌ اتفاقاتی افتاده كه پیش از آن سابقه نداشته است. در این راستا، به ساختار و تركیب فرایندی و داده‌ای رسیده‌ایم كه می‌توانیم قیمت تمام‌شده را محاسبه كنیم. اگر با سبك قبلی کار را ادامه می‌دادیم، هیچ‌گاه نمی‌توانستیم به ساختاری برسیم كه نتیجه بگیریم تولید ما به‌صرفه هست یا نه. نرخ‌ها و هزینه‌ها صحیح هستند یا نه. SAP این ساختار را برای ما ایجاد کرد.
در عین حال،‌ این سیستم بستری فراهم كرده است كه به ما امكان مدیریت استراتژیك می‌دهد. این داده‌ها و این ارتباطات باید در سیستم وجود داشته باشد كه بتوانیم به سمت مدیریت استراتژیك و هوش تجاری گام برداریم. این‌ها بسترهایی هستند كه اگر آن‌ها را نداشته باشید، نمی‌توانید ادعا كنید كه قیمت تمام‌شده‌تان درست است، كنترل سازمان دقیق است و برنامه‌ریزی‌هایتان دقیق یا حداقل خوب است. همچنین نمی‌توانیم عنوان کنیم كه یك ابزار هوش تجاری خواهیم داشت كه توانایی تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری مناسب دارد. بدون استقرار ERP نمی‌توانیم به این درجه برسیم. سود سال اول، دوم و... نمی‌توانند تنها ملاك باشند. باید بررسی کرد كه یك سیستم تا چه اندازه می‌تواند فرایندها و سرعت تصمیم‌گیری ما را بهتر كند و اطمینانمان را به داده‌ها افزایش دهد. ما در این موضوعات بسیار موفق بوده‌ایم. بعضی از این موارد حسی است. نظر من این است كه اگر بخواهم گزارشی بنویسم كه از ابعاد مختلف داده را بررسی کند،‌ فقط به چنین سیستمی نیاز ‌داشتم یا اینكه باید وقت بسیار زیادی صرف می‌کردم تا به این نتایج برسم. اما اکنون با یک کلیک متوجه می‌شوم كه پره‌ای خاص چه زمانی وارد خط تولید شده، کدام دستگاه‌ها و اشخاص بر آن نظارت کرده‌اند، چه زمانی و به چه كسی فروخته شده و در حال حاضر كجا است. چنین اطلاعاتی برای بسیاری از شركت‌ها نهایت خواسته است. بسیاری از این مزایا قابل اندازه‌گیری نیستند و كارهایی هستند كه ما در طول مسیر انجام داده‌ایم. 

شركت SAP  در مقایسه با شركت‌هایی مانند اوراكل، سخت‌گیری كمتری برای كاربران ایرانی داشته و جلساتی نیز با تعدادی از شركت‌های ایرانی برگزار کرده است

البته یک بررسی کاملاً علمی در خصوص تأثیرات به کارگیری سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان سپ بر عملکرد سازمان (بهره‌وری هزینه، تحویل مطمئن، زمان ورود به بازار و کیفیت) از طریق بهبود قابلیت‌های سازمانی (انعطاف‌پذیری، هماهنگی میان کارکردی، دسترسی به اطلاعات و بهبود فرایند) صورت پذیرفت که تأثیر مثبت رابطه از طریق معادلات ساختاری به صورت کامل تأیید و تحقیق و نتایج مربوطه به صورت مقاله در دومین کنفرانس سیستم‌های اطلاعاتی دانشگاه تهران در بهمن 94 ارائه شد. به هر صورت در حال حاضر که سودی داریم، همه این‌ها نیز در آن دخیل بوده‌اند؛ هرچند مدیریت مجموعه، کارکنان و دانشی كه از زیمنس کسب کردیم، بر این موضوع تأثیرگذار بوده است. ولی در کنار عوامل دیگر، اگر این سیستم وجود نداشت، به این نقطه نمی‌رسیدیم.

با توجه به گفته‌های شما، چنین استنباط می‌شود که تعریفتان از موفقیت در استقرار سامانه ERP با تعریف كلاسیك آن به معنای صرفه‌جویی در زمان و هزینه و مانند این‌ها، متفاوت است؟
تا حدودی بله. آن‌ها حتماً جزو عوامل موفقیت هستند. بدون تردید، اگر قصد داشته باشم یک پروژه ERP را كه قرار است دوازده ماهه اجرا كنم، در همین مدت اجرا كنم، موفق خواهم بود، اما اینكه سیستم مفید باشد و بتواند نیازهای سازمان را برآورده كند، موضوع مهم‌تری است. ما عادت كرده‌ایم که پروژه‌ها با تأخیرهای چندساله انجام شود و زمانی که پروژه‌ای زودتر از موعد به سرانجام برسد، باعث شگفتی ما خواهد شد. بیشتر موفقیت‌هایی كه در سایر نقاط دنیا به دست می‌آید، به بودجه و مسائلی از این قبیل اهمیت می‌دهند. شركت‌های خارجی نیز با این فرهنگ كار می‌كنند و در مواردی، كیفیت را رعایت نمی‌كنند. ممکن است پروژه را در موعد مقرر و با بودجه تعیین‌شده انجام بدهند، اما کار، كیفیت قابل تضمینی نداشته باشد؛ به ویژه اگر گروه اجرایی یا ناظر كارفرما قوی نباشد.

مسلماً در بازار جهانی با شركت‌هایی مانند پانوراما،‌ دلوئیت، و مانند این‌ها آشنایی دارید كه عمدتاً در فرایند استقرار  ERP نقش مشاور را بر عهده دارند. نقش این شركت‌ها را تا چه اندازه مهم می‌دانید و در حال حاضر در ایران چنین شركت‌هایی وجود دارد؟ آیا شركت شما كه در این زمینه تجربه خوبی كسب كرده‌، سراغ این حوزه رفته است؟
یقیناً لزوم وجود این شركت‌ها احساس می‌شود؛ به‌ویژه پیش از استقرار كه بتوانند سازمان‌ها را بررسی کرده ودر حین اجرا به عنوان ناظر، كیفیت را تضمین كنند. در چند مورد از شرکت‌هایی كه من سیستم تولید را در آن‌ها ارائه دادم، اعلام کردم که این سیستم برایشان مناسب نیست؛ چراکه پس از نصب با مشكل مواجه می‌شوند و به اشتباه علت آن را از سیستم می‌دانند؛ در صورتی كه سازمان از قبل باید آماده باشد. هر سازمانی نمی‌تواند از ERP استفاده كند.

گستردگی شركت برای استفاده از ERP حائز اهمیت است؟
بیش از گستردگی، ماهیت كار شركت مهم است. معمولاً شركت‌های بزرگ به سراغ ERP می‌روند. اما نه لزوماً همه آن‌ها. كارگاه بسیار بزرگی كه تنها بلوك سیمانی تولید می‌كند و شمار کارکنان آن ده هزار نفر است، لزومی ندارد که حتماً از ERP استفاده كند. MRP برای آن كافی است. ماهیت و پیچیدگی فرایند و اهداف شركت در استفاده از ERP یا استفاده نکردن از آن تأثیرگذار است.

آیا پس از برداشته شدن تحریم‌ها، در این زمینه تفاوتی ایجاد شده است؟
بله. SAP به صورت رسمی آگهی استخدام داده و كادر دوزبانه فارسی و انگلیسی تشکیل داده است. البته عمدتاً در زمینه بازاریابی و فروش نیرو جذب می‌كند. معمولاً SAP سیاست راه‌اندازی ندارد و چنانچه در تهران دفتری دایر كند، احتمالاً در حد فروش حق لیسانس و مشاوره پیش از فروش است و خود راه‌انداز نخواهد شد. برای اجرا، از شركت‌های داخلی استفاده خواهد كرد. البته SAP در همه جای دنیا همین‌گونه عمل می‌كند و در موارد کمی وارد حوزه راه‌اندازی می‌شود. اما در مجموع تعداد شركت‌های ایرانی كه حتی در شرایط تحریم نیز به سراغ SAP رفته‌اند، قابل توجه بوده ‌است و طبیعتاً بعد از رفع کامل تحریم‌ها، همه‌گیری آن بسیار زیاد خواهد بود. شركت SAP  در مقایسه با شركت‌هایی مانند اوراكل، سخت‌گیری كمتری برای كاربران ایرانی داشته و جلساتی نیز با تعدادی از شركت‌های ایرانی برگزار کرده است. به نظر می‌رسد كه هم SAP مایل است كه با ایران كار كند و هم بازار ایران دید بهتری به آن دارد.

بازار كار در این حوزه در آینده چگونه خواهد بود؟
ایران در آینده نزدیك در این زمینه كمبود نیرو خواهد داشت. متأسفانه تعداد مشاورهای ایرانی بسیار كم است و به لحاظ كیفی نیز چندان قوی نیستند. ما به سه تا چهار هزار مشاور SAP نیاز داریم، در حالی كه در حال حاضر دویست تا سیصد نفر بیشتر در این زمینه فعال نیستند. این حوزه برای دانش‌آموختگان مرتبط با آن می‌تواند بازار كار مناسبی باشد.

در پایان، برای شركت‌هایی كه اکنون قصد دارند از سیستم ERP استفاده کنند، چه پیشنهادی دارید؟
در گام اول، باید ارزیابی آمادگی انجام بدهند. اگر فرهنگ سازمانی آن‌ها از مكانیزاسیون حمایت ‌كند و مدیران ارشد آن‌ها همكاری و همراهی لازم را داشته باشند، این شركت‌ها حتماً می‌توانند وارد این حوزه شوند، هر چند كاملاً مكانیزه نشده باشند. دیگر اینكه مشاور مناسبی انتخاب كنند تا در فرایند انتخاب و استقرار به آن‌ها كمك كند؛ كاری كه مشاور انجام می‌دهد با آن چیزی که در تصور ما است، تفاوت زیادی دارد. سومین نکته این است كه گروه داخلی قدرتمندی تشكیل دهند كه بتوانند كار را پیش ببرند. این تفکر اشتباه است که هنگام مواجه با مشکل، گمان کنند كه با یك تلفن چندین شركت برای رفع مشکل آماده خدمت هستند. در واقع خودشان باید این كار را انجام دهند. در گروه داخلی نیز باید از تخصص‌های مختلف استفاده كنند؛ نه صرفاً از دانش‌آموختگان رشته IT. برای مثال اگر قصد به کارگیری سیستم مالی را دارند، حتماً از افراد متخصص این حوزه استفاده كنند. احترام به كاربر، یكی دیگر از مواردی است كه باید در نظر بگیرند. چنانچه كاربر به هر نحوی احساس كند كه به او بی‌احترامی شده است، به‌هیچ‌وجه با سیستم انس نخواهد گرفت. با رعایت این نکات، سیستم‌ فعال خواهد بود. اما اگر یكی از این موارد رعایت نشود، سیستمی خواهند داشت که با آنچه انتظار داشتند، تفاوت زیادی دارد.
مسئله مهم دیگر، استمرار در بهبود و ارتقای كیفی كار است. در بسیاری از شركت‌های ایرانی تصور بر این است که بعد از راه‌اندازی سیستم، كار تمام شده است. ما در شركتمان هرگز چنین تفکری نداشتیم و هنوز پس از مدت‌ها از راه‌اندازی سیستم، معتقدیم كه داده‌ها، فرایندها و گزارش‌ها باید پیشرفت کنند و موضوعاتی را كه سه سال پیش روی آن‌ها كار كرده بودیم، بازنگری می‌کنیم. بهبود مستمر باعث می‌شود كه پس از مدتی سازمان به ERP علاقه‌مند شود. ERP در شروع در هیچ سازمانی محبوبیت ندارد؛ حتی در شركت‌های بسیار بزرگ. در ابتدا همه ناراضی هستند. با نگاهی به نمودارها متوجه خواهید شد که چند ماه پس از شروع به کار رضایت از سیستم به بالای صفر می‌رسد و پس از سه یا چهار سال، رضایت به معنی واقعی مثبت می‌شود

پی‌نوشت:
فورچون جهانی ۵۰۰: فهرستی از ۵۰۰ شرکت بزرگ بین‌المللی از صنایع مختلف را شامل می‌شود که مجله فورچون به صورت سالیانه آن‌ها را رتبه‌بندی و منتشر می‌کند.

==============================

شاید به این مقالات هم علاقمند باشید:

۸ گام برای پیاده‌سازی برنامه مدیریت دانش سازمانی

چالش‌های پیاده‌سازی ERP

بررسی تحلیلی علل استقرار ERP در سازمان‌ها

آیا در حال ورود به دوران پسادسکتاپ هستیم؟

10 عاملی‌ که پروژه‌های ERP را به شکست می‌کشاند

دانشمندان می‌گویند افراد باهوش این ۸ ویژگی را دارند!

۷ افزونه ایمیل خارق‌العاده برای افزایش بهره‌وری استارت‌آپ‌ها + لینک دانلود

هفت توصیه برای گسترش برند